HSBC HOLDINGS PLC (HSBC) Transcription de l'appel des résultats du quatrième trimestre 2019

Source de l'image: The Motley Fool.

HSBC HOLDINGS PLC (NYSE: HSBC) Call of Earnings Q4 2019 Feb 18, 2020, 3:30 am ET

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appeler les participants
  • Remarques préparées:

    Mark E. Tucker – Président du groupe

    Bonjour mesdames et messieurs, et merci de vous joindre à nous ce matin.

    Avant d'entrer dans les détails de la présentation que Noel et Ewen feront, je voulais simplement réserver quelques minutes pour vous donner un peu de contexte. Au cours de l'année écoulée, le Conseil a déterminé qu'il avait deux priorités majeures: l'une était de s'assurer qu'un nouveau Directeur Général du Groupe soit sélectionné; et l'autre était la nécessité d'améliorer les performances, d'accélérer le rythme et d'améliorer nos rendements durables. Collectivement, nous avons conclu qu'il s'agissait à la fois de défis urgents et que nous devions les relever immédiatement et séparément. Nous avons toujours vu que ces processus devaient être des processus parallèles avec des délais indépendants et le Conseil d'administration, je peux vous le promettre, s'est pleinement engagé dans les deux.

    Permettez-moi d'abord d'aborder le processus de sélection des PDG du Groupe. Le conseil d'administration s'est engagé dans un processus très complet et rigoureux de recherche et d'identification d'un nouveau PDG. Ce processus est bien engagé. Et le Conseil a l'intention d'annoncer le résultat dans le délai de six à 12 mois que nous avons décrit en août.

    Passons maintenant à la mise à jour de l'entreprise. Nous avons constaté un besoin urgent de réaffecter le capital des entreprises sous-performantes pour soutenir la croissance des entreprises à rendement plus élevé, en particulier lorsque nous avons un avantage concurrentiel. Le conseil d'administration et l'exécutif sont également parfaitement conscients de la nécessité d'améliorer l'efficacité, de réduire les coûts et d'injecter du rythme. Et nous avons travaillé dur sur ce sujet et c'est grâce à Noel qu'il a saisi les problèmes et a abordé la tâche avec énergie et détermination. Lui et le reste de l'équipe de direction ont travaillé en étroite collaboration avec le Conseil pour formuler et déterminer les plans qu'ils avaient annoncés aujourd'hui. Et comme vous l'avez vu, elles représentent un changement très important dans la répartition du capital et des ressources de la Banque. Ils s'appuient sur les forces naturelles et inhérentes de l'organisation et sont conçus pour améliorer considérablement les rendements durables pour nos actionnaires.

    Je pense enfin, et je pense qu'il vaut la peine de le mentionner, qu'il est important de mentionner et de reconnaître le travail exceptionnel continu de notre équipe de notre personnel à travers le monde, en particulier ceux de la Chine continentale et de Hong Kong, qui sont confrontés aux impacts du COVID -19 sur nos clients et la Banque. Le conseil d'administration et je tiens à préciser que nous leur devons une immense gratitude et des remerciements pour leur dévouement continu, leurs soins et leur immense professionnalisme.

    Cela dit, permettez-moi maintenant de passer à Noel et Ewen pour vous expliquer les détails.

    Noel Quinn – Directeur Général du Groupe

    Merci, Mark, et bonjour à tous à Londres, et bon après-midi à tous ceux qui écoutent ou regardent à Hong Kong. Nous avons deux objectifs aujourd'hui. La première consiste à vous présenter nos résultats du quatrième trimestre et de l'année 2019, et la seconde à vous expliquer comment nous allons nous attaquer aux secteurs sous-performants de l'entreprise et simplifier le Groupe pour augmenter les rendements, réduire notre base de coûts et créer la capacité d'investir dans la croissance et la technologie. Nous allons le faire en trois parties. Tout d'abord, Ewen vous expliquera les chiffres pour 2019. Je parlerai ensuite de notre plan, puis je reviendrai à Ewen pour couvrir les implications financières de ce plan. Et puis nous répondrons aux questions.

    Je vais donc maintenant passer directement à Ewen pour qu'il nous parle de nos résultats.

    Ewen Stevenson – Directeur Financier Groupe

    Merci, Noël et bonjour ou après-midi à tous. Au quatrième trimestre, il s'agit d'un ensemble de résultats décent, les revenus ajustés ont augmenté de 3%, reflétant à la fois un trimestre plus faible en 2019-2020 mais aussi la solidité continue de nos franchises plus performantes, tandis que les bénéfices ajustés ont augmenté de 29% en raison de la dépréciation de l'écart d'acquisition. de 7,3 milliards de dollars. Nous avons enregistré une perte avant impôts de 3,9 milliards de dollars.

    Comme je vais le dire brièvement, Hong Kong continue de produire des résultats très résistants au quatrième trimestre avec des bénéfices ajustés en hausse de 3% par rapport à l'année précédente. Mais étant donné l'impact continu du coronavirus que nous constatons cette année, nous nous attendons à un premier semestre plus faible.

    Quelques points particuliers à signaler, les résultats globaux du quatrième trimestre ont été impactés de manière globale en raison de la forte dépréciation du goodwill. Cela reflétait l'affaiblissement des perspectives de taux d'intérêt, nos perspectives de revenus et ces modifications des hypothèses de taux de croissance à long terme. Comme vous le savez, la dépréciation du goodwill n'a aucun impact sur le core Tier 1. La banque cantonnée au Royaume-Uni a subi les coûts de réparation de 224 millions de dollars au quatrième trimestre, principalement en raison des coûts de contentieux attendus nettement plus élevés liés à l'IPP. Nous progressons sur la réduction de notre taux d'exécution des coûts de – de moitié de 5,6% à un peu moins de 3% en 2019. Et les coûts du second semestre étaient inférieurs à ceux du premier semestre. Notre core Tier 1 a augmenté de 40 points de base à 14,7%. Nous avons réduit les actifs nets pondérés en fonction des risques au cours du trimestre de 22 milliards de dollars, y compris une réduction de 19 milliards de dollars des services bancaires et marchés mondiaux.

    Sur la diapositive 4, le Groupe continue d'être soutenu par un ensemble solide de franchises qui affichent toutes des taux de croissance toujours attractifs. Dans la Banque de détail et la Gestion de patrimoine, le chiffre d'affaires ajusté sur l'année est en hausse de 9% avec une bonne croissance des dépôts, des soldes hypothécaires et du nombre de clients. Le redressement de Global Banking – Global Private Banking se poursuit avec de nouveaux capitaux nets de 23 milliards de dollars cette année. Les revenus de la Banque commerciale ont augmenté de 6%, soutenus par une forte croissance des prêts et des dépôts. Et pour notre franchise de transactions bancaires mondiales, les revenus ont augmenté de 3% et ce, malgré l'impact d'un environnement de taux d'intérêt plus doux. En Asie, les revenus ont globalement augmenté de 7% avec une bonne croissance dans la majeure partie de la région et la banque britannique a enregistré une croissance des revenus de 3%, soutenue par le solde des dépôts et la croissance des hypothèques.

    Passant à la diapositive suivante et pour entrer dans les détails de Hong Kong, les conditions macroéconomiques sont progressivement devenues plus difficiles au cours du second semestre et restent difficiles compte tenu de l'impact brutal et en cours du coronavirus. Malgré ces conditions macroéconomiques de l'an dernier, la performance de 2019 est demeurée résiliente, la croissance des revenus ajustée de 7%, la qualité du crédit demeurant robuste et les bénéfices avant impôts de 12,1 milliards de dollars.

    Sur la diapositive six, comme nous l'avons dit au cours des derniers trimestres, nous avons également des entreprises ou des parties d'entreprises qui doivent s'améliorer. La banque non clôturée est affectée par une combinaison de coûts élevés et de conditions difficiles pour l'ensemble du secteur. Le chiffre d'affaires est en baisse de 3% sur l'année. Et dans le cadre de ces Global Banking and Markets a connu une année faible en Europe, a été une forte baisse des revenus, entraînant une réduction de 80% des bénéfices avant impôts.

    Notre redressement aux États-Unis a été touché par les nouvelles perspectives américaines en matière de taux d'intérêt. Le chiffre d'affaires annuel est en baisse de 3% et le résultat avant impôt de 39%. Aux États-Unis, nos activités de banque de détail, de gestion de patrimoine et de banque privée ont enregistré des pertes. Et les bénéfices des services bancaires commerciaux et des services bancaires et marchés mondiaux ont chuté – les deux ont chuté de plus de 20%.

    En ce qui concerne le détail des résultats annuels sur la diapositive sept, dans la plupart des segments de nos activités mondiales, nous avons enregistré une forte croissance des revenus en 2019. Le total des revenus ajustés a augmenté de 6%. Dans la banque de détail et la gestion de patrimoine, les revenus ont augmenté de 9%, dont 7% dans la banque de détail, principalement en raison de la croissance des prêts et des dépôts à Hong Kong, en Amérique latine et au Royaume-Uni et en hausse de 13% dans la gestion de patrimoine, principalement grâce à la hausse des revenus d'assurance vie, y compris impacts positifs sur le marché. Dans la Banque Commerciale, les revenus progressent de 6% avec la Liquidité Globale et la Gestion de Trésorerie en hausse de 6% et le Crédit et les Prêts de 5%. Le financement du commerce a ralenti la croissance des revenus en 2019-2020, impacté par le différend commercial entre les États-Unis et la Chine. Au sein de Global Banking and Markets, alors que les revenus ont baissé de 1% dans l'ensemble, les transactions bancaires ont affiché une bonne croissance des revenus, en hausse de 2%, mais Global Markets a connu une année difficile, avec des revenus en baisse de 8%. Et au sein de Global Private Banking, les revenus ont augmenté de 5%, soutenus par notre meilleure performance nette d'argent frais depuis 2008.

    Sur la diapositive 8, les revenus du quatrième trimestre étaient de 9% – en hausse de 9% dans l'ensemble, soit près de 1,2 milliard de dollars, et ce malgré une baisse de 300 millions de dollars des revenus des centres d'entreprise. Ce trimestre comprenait une franchise beaucoup plus forte de la franchise Wealth Management compte tenu du redressement des marchés faibles au quatrième trimestre de l'année précédente. Et notre meilleure performance de chiffre d'affaires au quatrième trimestre dans Global Banking and Markets depuis quatre ans. Et la banque commerciale et la banque de détail, nous pouvons commencer à voir l'impact de la baisse des taux directeurs avec de nouveaux vents contraires attendus en 2020.

    Sur la diapositive suivante, le produit net d'intérêts ajusté est resté globalement stable par rapport au troisième trimestre et la marge nette d'intérêts est restée inchangée à 156 points de base, aidée par la baisse des provisions des programmes de recours du Royaume-Uni et des communiqués concernant l'hyperinflation argentine. Notre franchise asiatique a connu une certaine compression de la marge d'actifs, la marge nette d'intérêt baissant de 5% à 5 points de base et dans la banque britannique cantonnée, tandis que la marge nette d'intérêt globale était en hausse de 2 points de base, à l'exclusion des dispositions de recours inférieures du Royaume-Uni, le sous-jacent. la marge nette d'intérêts est restée globalement stable à environ 200 points de base.

    En ce qui concerne les coûts, à l'exclusion de la taxe bancaire britannique, les coûts d'exploitation ajustés ont augmenté de 2,7% au quatrième trimestre par rapport au quatrième trimestre de 2019-2020. Notre taux d'exécution des coûts cette année a diminué de moitié et légèrement mieux au deuxième semestre qu'au premier, et cela malgré une augmentation des dépenses d'investissement en hausse de 10% par rapport à l'année précédente. Pour vos modèles, en 2020, vous devez supposer que notre objectif est d'avoir des coûts d'exploitation ajustés globalement stables en 2019 et des revenus ajustés en baisse très modeste avec des coûts d'élimination des RWA prenant en compte des éléments importants.

    Passons à la diapositive suivante sur le crédit. Les frais de crédit ont diminué de 5 points de base pour s'établir à 28 points de base au quatrième trimestre. Cela reflétait un certain nombre d'éléments au Royaume-Uni, nous avons réduit nos provisions pour incertitude économique de 99 millions de dollars à 311 millions de dollars. À Hong Kong, nous avons augmenté notre superposition de 56 millions de dollars à 138 millions de dollars et nous avons pris des provisions supplémentaires en Argentine d'environ 125 millions de dollars. Les frais de crédit au second semestre étaient de 31 points de base. Nous sommes donc maintenant à l'extrémité inférieure de nos 30 points de base attendus à 40 points de base à travers la plage de cycle.

    Compte tenu de l'impact du coronavirus, nous nous attendons à la poursuite du ralentissement à Hong Kong au premier semestre de cette année. Et nous prévoyons que nous devrons prendre des pertes de crédit supplémentaires attendues dans nos résultats du premier trimestre. Je voudrais toutefois mettre en garde, l'impact du virus pourrait varier considérablement en partie en fonction du temps nécessaire pour contenir le virus, avec des pertes de crédit supplémentaires attendues seulement une partie d'un ensemble potentiel plus large d'impacts financiers sur le Groupe, y compris une baisse des revenus et des volumes et la détérioration de la cote de crédit entraînant une augmentation des actifs pondérés en fonction des risques.

    Concernant l'adéquation des fonds propres, notre ratio de base de catégorie 1 s'est amélioré de 40 points de base au cours du trimestre à 14,7%. Cela reflétait une réduction importante des RWA au quatrième trimestre, que j'entrerai dans les détails sur la diapositive suivante. Nous avons exposé le détail des actifs pondérés en fonction des risques et le rendement des marches en actions tangibles en 2019 pour les actifs pondérés en fonction des risques.Nous les avons réduits de près de 22 milliards de dollars au cours de l'année, l'essentiel de ce montant étant au quatrième trimestre. Nous avons pris une décision très consciente d'accélérer nos plans d'actifs pondérés en fonction des risques dans les services bancaires et marchés mondiaux, ce qui a entraîné une réduction de 19 milliards de dollars de cette activité au dernier trimestre.

    Pour l'avenir, nous sommes sensibles à un certain nombre de vents contraires et de risques potentiels, y compris une augmentation prévue des RWA au premier trimestre 2020 d'environ 10 milliards de dollars en raison de la modélisation et des changements réglementaires et un montant similaire de la croissance des revenus.

    Pour notre rendement des fonds propres tangibles, il a reculé de 20 points de base sur l'année à 8,4%. Cela reflète une performance globale stable mais a été impacté par un impact négatif de 50 points de base des mouvements intangibles, principalement en raison des mouvements de la valeur actuelle en vigueur dans nos activités d'assurance.

    Donc, pour résumer les performances financières 2019 avant de restituer à Noel, pour l'année, des revenus ajustés en hausse de 6%, des bénéfices ajustés en hausse de 5%, reflétant en partie une bien meilleure discipline des coûts avec des mâchoires positives de plus de 3% et un retour sur capitaux propres tangibles de 8,4%. Notre ratio de base de catégorie 1 a augmenté de 70 points de base au cours de l'année pour s'établir à 14,7%, en partie en raison d'une réduction significative des RWA dans Global Banking and Markets. Cependant, malgré ces progrès continus l'an dernier, nous avons reconnu la nécessité de continuer à stimuler les rendements de notre groupe pour améliorer considérablement les zones du groupe à faible rendement actuellement, cela nécessite un nouveau plan de réduction des coûts et des RWA, que Noel va maintenant franchir. .

    Noel Quinn – Directeur Général du Groupe

    Merci, Ewen. Je parlerai de nos plans pour augmenter les retours dans le second, mais je veux d'abord dire quelques mots sur l'épidémie de coronavirus. C'est clairement quelque chose que nous observons de près, et je voudrais rendre hommage à la résilience dont notre peuple a fait preuve en cette période très difficile, et je les remercie donc pour leur incroyable engagement. Notre première priorité est évidemment le bien-être de nos collaborateurs et de nos clients. Et nous continuerons à faire tout ce que nous pouvons pour fournir un soutien et assurer leur sécurité. Il y aura inévitablement un impact économique à court terme qui affectera sans aucun doute nos clients, et nous ferons tout notre possible pour les accompagner. Cependant, l'importance stratégique à long terme et l'attractivité de la Chine continentale, de Hong Kong et de la région asiatique dans son ensemble restent inchangées. Et la région dans son ensemble reste un élément clé de notre stratégie.

    En ce qui concerne notre plan, nous avons l'intention de mettre en œuvre trois programmes d'action d'ici 2022. Nous mettrons en œuvre un programme de mise à niveau des RWA, éliminant les RWA à faible rendement des parties sous-performantes de notre entreprise et les redéployant dans les zones de retour plus élevées. Nous exécuterons un programme de réduction des coûts de 4,5 milliards de dollars pour réduire les coûts totaux, même si nous investissons dans l'entreprise. Et nous simplifierons HSBC pour augmenter les synergies de revenus et accélérer le rythme d'exécution.

    Nous viserons ce qui suit en 2022: une réduction brute des RWA de plus de 100 milliards de dollars; une base de coûts réduite de 31 milliards de dollars ou moins; et un ratio CET1 compris entre 14% et 15%. Ensemble, ceux-ci devraient nous aider à atteindre notre objectif principal, notre rendement des capitaux propres tangibles de 10% à 12% d'ici 2022. Avec un bénéfice annuel de réductions de coûts et de RWA redéployés pour les années suivantes.

    Pour être clair, je ne considère pas 12% comme un plafond pour le Groupe. Je pense que nous pouvons aller plus haut et nous aspirons à le faire. Il s'agit d'une restructuration profonde et fondamentale de la Banque qui nous permettra de réaliser notre stratégie et notre potentiel. Surtout, cela ne dépend pas des conditions du marché. Il se concentre sur des choses que nous pouvons contrôler. Notre première tâche consiste à mettre à niveau le profil de retour des RWA. Nous prévoyons de supprimer plus de 100 milliards de dollars de RWA à faible rendement et de les réinvestir dans des activités à forte croissance et à rendement élevé dans d'autres secteurs de l'entreprise. Comme vous le savez, nous avons un héritage très solide avec une clientèle de gros et personnelle centrée sur les marchés mondiaux à croissance et croissance plus rapides. Une proposition différenciée au service des besoins bancaires des entreprises entrepreneuriales du marché intermédiaire dans le monde. Une franchise bancaire personnelle basée sur trois marchés attractifs à Hong Kong, au Royaume-Uni et au Mexique. Sur une solide activité de patrimoine international avec environ 1,4 billion de dollars d'actifs clients. Cette franchise de base offre un fort RoTE inhérent et un potentiel de croissance durable. Ce sont les secteurs de l'entreprise que nous voulons continuer de croître. Cependant, comme je l'ai mentionné sur nos résultats du troisième trimestre, nous avons des parties de l'organisation, de nos activités aux États-Unis et de la banque non cantonnée au Royaume-Uni et en Europe continentale qui ne produisent pas de rendements acceptables, en particulier dans les services bancaires et les marchés mondiaux. Ce sont les entreprises que nous avons l'intention de remodeler.

    Commençons par l'Europe. Nous voulons concentrer notre empreinte en Europe sur nos franchises bancaires internationales de gros et de transactions. Et connectez mieux nos clients à notre réseau international, en particulier en Asie et au Moyen-Orient. D'ici 2022, nous prévoyons de réduire d'environ 35% les RWA nets dans la banque non clôturée. Et dans ce cadre, réduire d'environ 50% les RWA Global Banking and Markets. Nous avons également l'intention de réduire nos coûts bancaires non cantonnés d'environ 25%. Nous prévoyons de le faire en concentrant notre couverture client sur les clients qui apprécient notre réseau international et notre présence, en particulier en Asie et au Moyen-Orient plutôt que de servir des clients nationaux purs. Nous réduirons le montant de capital que nous déployons pour nos activités de taux et de sortie de capital et tirerons parti de gammes de produits intensives, telles que la création de marchés dérivés à long terme du G10 au Royaume-Uni.

    Nous concentrerons nos activités de banque d'investissement en Europe sur le soutien aux entreprises du Royaume-Uni de taille moyenne et sur les flux de capitaux dans les transactions entre l'Europe et les marchés mondiaux à croissance plus rapide. Londres restera une plaque tournante de la banque d'investissement pour soutenir nos clients mondiaux.

    Nous allons réduire nos ventes d'actions et nos activités de recherche d'actions en Europe à une grande partie de notre empreinte client, et nous allons transférer nos capacités de produits structurés du Royaume-Uni vers l'Asie, où les opportunités de croissance rentable sont plus grandes. Et nous continuerons d'investir dans nos capacités de transactions bancaires et de financement. Nous reconnaissons la nécessité de prendre des mesures pour répondre à nos opérations de banque de détail en France et une revue stratégique est en cours. Nous fournirons une mise à jour sur cet examen lorsque cela sera approprié. Mais nous n'avons supposé aucun changement à notre modèle commercial actuel dans les prévisions que vous avez partagées aujourd'hui.

    Passons aux États-Unis. Nous sommes l'une des principales franchises bancaires de gros et de transactions et la première banque commerciale au monde. Nous avons donc besoin d'une présence significative aux États-Unis, mais nous avons besoin d'une nouvelle approche qui génère des rendements acceptables. Comme en Europe, nous allons nous concentrer sur nos forces. Nous allons repositionner HSBC USA en tant que banque d'entreprise internationale axée sur le client, ancrée dans la banque commerciale et la banque mondiale avec une offre de détail ciblée pour les clients internationaux et aisés. Ce sera une entreprise fondamentalement différente de celle d'aujourd'hui. Nous allons consolider certaines activités de titres à revenu fixe à Londres et réduire les RWA des marchés mondiaux américains d'environ 45%.

    Nous réinvestirons la majorité des RWA économisés dans la banque commerciale et la banque de détail. Dans les services bancaires aux entreprises, nous élargirons notre couverture des entreprises du marché intermédiaire qui négocient aux États-Unis et à l'étranger. Et dans la banque de détail, nous élargirons notre offre de produits et augmenterons notre investissement dans le numérique. Nous recentrerons notre présence Retail Banking pour servir les clients mobiles à l'échelle mondiale, réduisant ainsi notre réseau de succursales aux États-Unis d'environ 30%.

    Nous avons envisagé un certain nombre d'options en ce qui concerne la banque de détail aux États-Unis, y compris sa fermeture complète. Mais une base de dépôts de détail aux États-Unis fournit une source importante de liquidités stables pour nos activités de banque de gros et de transactions bancaires mondiales et nous pensons que nous pouvons connecter nos opérations bancaires personnelles aux États-Unis à nos opérations bancaires personnelles dans le reste du monde. comme nous l'avons dans la banque de gros.

    Enfin, et en partie à la suite de ces changements, nous allons lancer un important programme de coûts et de consolidation aux États-Unis qui devrait réduire nos coûts totaux entre 10% et 15%. La grande différence entre ce plan et les plans de redressement américains précédents est que tous ces changements sont sous notre contrôle. Nous ne dépendons pas de conditions de marché favorables et nous avons une nouvelle équipe de direction qui se consacre entièrement à la mise en œuvre de ces plans. Le résultat devrait être une entreprise plus légère et plus ciblée offrant des rendements durables plus élevés.

    Passons à Global Banking and Markets. Il vaut la peine de prendre du recul et de considérer le type d'entreprise que nous voulons que les services bancaires et les marchés mondiaux soient. Nous voulons continuer à servir de grands fournisseurs de capitaux à long terme, des entités du secteur public et des institutions financières et d'entreprise mondiales, qui peuvent utiliser notre réseau international, en particulier sur les marchés à croissance rapide. Nous voulons le faire en tant que première banque de transactions et leader mondial du financement. Et pour renforcer notre position de première banque internationale en Asie et au Moyen-Orient. Pour y parvenir, nous investirons en Asie et au Moyen-Orient afin de consolider notre position en tant que trois premières banques d'affaires et d'investissement parmi les clients des banques mondiales et des banques commerciales. Nous continuerons d'investir dans notre franchise de transactions bancaires mondiales pour défendre notre leadership sur le marché et assurer une croissance durable. Nous renforcerons nos capacités de banque d'investissement en Asie et au Moyen-Orient, tout en maintenant un centre mondial de banque d'investissement à Londres. Et nous allons créer des marchés émergents et des capacités de financement de premier plan sur les marchés mondiaux et améliorer les activités de nos clients institutionnels.

    Nous améliorerons également la collaboration avec d'autres entreprises. Actuellement, Global Banking and Markets et Commercial Banking possèdent tous deux leurs propres produits et capacités opérationnelles. Ils se vendent assez bien aujourd'hui, mais nous voulons offrir à nos clients un service beaucoup plus intégré. Pour générer des synergies de revenus, nous allons réorganiser nos équipes de produits pour servir à la fois les activités de première ligne et pour générer des synergies de coûts, nous combinerons l'infrastructure de support opérationnel pour les services bancaires mondiaux et commerciaux. Nous allons également continuer à investir dans les systèmes et solutions numériques qui amélioreront le service que nous offrons à nos clients.

    Voici donc où nous avons l'intention de réinvestir les RWA que nous économisons. Même dans l'environnement actuel, nous voyons d'importantes opportunités de croissance. Nos activités de banque de transactions sont un moteur de revenus majeur pour le Groupe et continueront de le faire. Nous avons une excellente opportunité de construire notre franchise de richesse internationale, en particulier en Asie et parmi la communauté asiatique internationale. L'Asie dans son ensemble est un moteur de croissance essentiel pour l'entreprise au cours des prochaines années. Nous continuerons d'investir dans l'expansion de nos activités en Chine en général, dans la grande baie en particulier et dans toute l'Asie du Sud-Est.

    Compte tenu de notre héritage au Moyen-Orient et des nombreuses réformes du marché qui sont en cours, nous pensons que nous sommes en position de force pour profiter des opportunités importantes qui se présenteront. Nous avons également l'intention de continuer à conquérir des parts de marché dans la banque cantonnée au Royaume-Uni comme nous l'avons fait au cours des derniers trimestres et nous constatons une forte dynamique de croissance de nos activités au Mexique. Nous investirons également davantage dans la technologie, en améliorant nos plateformes numériques pour étendre notre portée et améliorer l'expérience client.

    Passons à la réduction et à la simplification des coûts. Il existe trois voies pour réduire la base de coûts et une entreprise plus simple. Premièrement, nous prendrons en charge les coûts associés aux activités que nous choisissons de quitter. Deuxièmement, nous continuerons d'investir dans la technologie pour réorganiser les processus manuels ou hérités, en supprimant les coûts et en améliorant l'expérience client. Troisièmement, nous nous organiserons de manière moins matricielle et fragmentée, ce qui se traduira par des coûts inférieurs, une responsabilisation accrue et une plus grande agilité. L'effet net de ces changements sera une entreprise plus simple et plus rationalisée. Nous prévoyons des économies de 4,5 milliards de dollars grâce à ce programme de coûts, ce qui nous permettra de réduire considérablement notre taux d'exécution. Notre intention est de cibler des coûts ajustés totaux ne dépassant pas 31 milliards de dollars en 2022.

    Bon nombre des changements que nous allons apporter auront un impact significatif sur le coût et la complexité liés à la gestion du Groupe. Premièrement, nous combinerons la banque de détail et la gestion de patrimoine et la banque privée mondiale pour créer une nouvelle entreprise mondiale, que nous appellerons patrimoine et banque personnelle. Non seulement cela augmentera notre capacité à trouver des synergies de revenus au sein d'une entreprise de richesse beaucoup plus grande, mais cela signifie que nous pouvons supprimer de nombreuses couches et structures de support associées à la gestion de deux entreprises mondiales. Deuxièmement, et comme déjà mentionné, nous fusionnerons les back et middle offices de nos activités de banque de gros. Cela nous aidera à vendre plus de produits à un plus grand nombre de clients, mais cela réduira également la duplication et augmentera la collaboration.

    Troisièmement, nous simplifions la façon dont nous gérons nos zones géographiques, alors qu'auparavant nous avions sept zones géographiques, nous en aurons maintenant quatre couvrant l'Asie, le Royaume-Uni, les États-Unis et le reste du monde. Chacun d'eux sera représenté au sein du Comité Exécutif du Groupe, qui sera plus restreint qu'auparavant. Cela augmentera la responsabilisation, réduira la complexité et améliorera notre capacité à exécuter au rythme. Quatrièmement, nous serons en mesure de réorganiser nos fonctions mondiales pour qu'elles correspondent à la taille et à la structure simplifiée de nos équipes de première ligne.

    Enfin, en tant que comité exécutif, nous serons de plus en plus incités par le biais de tableaux de bord à fournir le bon résultat pour la Banque dans son ensemble, et pas seulement pour nos unités opérationnelles ou fonctions individuelles. Cela représente l'un des programmes de restructuration et de simplification en profondeur de notre histoire. Cela nous aidera non seulement à réduire notre base de coûts, mais aussi à devenir une entreprise centrée sur le client, davantage axée sur la collaboration, tout en maintenant ou en améliorant notre cadre de gestion des risques. Ensemble, ces actions changeront considérablement la forme du Groupe.

    Les nouvelles activités Wealth and Personal Banking et Commercial Banking occuperont une plus grande part des RWA pour le groupe. Alors que la part de Global Banking and Markets passera de 31% à moins de 25%. Sur le plan géographique, l'Asie et la banque cantonnée au Royaume-Uni seront les principaux bénéficiaires de la réduction des RWA, actuellement allouée à la banque non cantonnée et aux États-Unis.

    Donc, en résumé, depuis le troisième trimestre, nous avons développé un plan de restructuration détaillé pour aborder les portefeuilles à faible rendement de l'Europe et des États-Unis et pour remodeler Global Banking and Markets. Nous prévoyons de réaffecter le capital libéré à une croissance plus élevée, à des entreprises et à des marchés à rendement plus élevé. Nous avons lancé un ambitieux programme de simplification et de réduction des coûts tout en augmentant les investissements informatiques. Il s'agit d'un plan robuste construit autour de choses que nous pouvons contrôler, fondé sur des hypothèses de croissance des revenus raisonnables, combinées à des programmes de réduction des coûts et d'efficacité du capital significatifs. Nous avons réorganisé notre structure de gestion pour accélérer le rythme. Nous avons mis en place une équipe de transformation dédiée pour se concentrer sur l'exécution de la restructuration avec une équipe distincte axée sur la construction de futures stratégies de croissance. Et depuis ma nomination en août, nous avons pris des décisions difficiles pour obtenir des résultats rapides. Au quatrième trimestre, nous avons réduit les RWA de 22 milliards de dollars, nous avons inversé le sens des déplacements en termes de coûts et d'effectifs et nous avons rafraîchi l'équipe de direction pour nous positionner en vue de leur exécution.

    Maintenant, nous devons prouver la poursuite de la livraison et je suis totalement déterminé à le faire. Retour à toi, Ewen.

    Ewen Stevenson – Directeur Financier Groupe

    Merci, Noel. Pour vous expliquer les implications financières générales de ce que Noel vient de décrire, nous nous attendons à avoir des actifs pondérés en fonction des risques en 2022 qui sont globalement conformes à la fin de l'année 2019 avec des réductions dans la banque non cantonnée, aux États-Unis et dans certaines régions de Global Banking and Markets, augmentant ainsi notre capacité à investir à la fois dans la croissance prévue sur les marchés prioritaires et à faire face à l'impact attendu des changements réglementaires. Au cours de la même période de trois ans, nous prévoyons également une réduction importante de l'exposition à l'effet de levier de Global Markets.

    Nous visons une base de coûts annuelle de 31 milliards de dollars ou moins en 2022, ce qui se traduit par un rendement des capitaux propres tangibles de 10% à 12% cette année-là, et nous voulons le faire, tout en maintenant notre ratio de base de catégorie 1 dans le de 14% à 15%. Par souci de clarté, ces objectifs excluent l'impact de toute cession d'entreprise.

    Sur la diapositive suivante sur les actifs pondérés en fonction des risques, nous prévoyons de réduire considérablement les RWA dans la banque non cantonnée et dans une moindre mesure aux États-Unis et dans le cadre de cela, et étant donné que près de 60% des RWA à travers ces deux entités sont liées à Global Banking and Markets, nous visons spécifiquement une réduction importante de l'allocation de capital à cette entreprise. La croissance prévue dans les autres franchises est largement compensée par la croissance sous-jacente des RWA dans le Groupe, qui se situe actuellement autour de 4% à 5% par an. Ainsi, sur une période de trois ans, cela compensera largement la réduction des RWA que nous prévoyons.

    En ce qui concerne la réforme de Bâle III, à ce stade, nous serions moins préoccupés par l'impact net du premier jour, nous voyons maintenant un poste de relèvement relativement limité des mesures d'atténuation que nous prévoyons de prendre.

    Sur la diapositive suivante, nous indiquons où nous nous attendons à ce que la réduction brute des RWA soit atteinte. La majeure partie de la réduction et de l'impact sur les revenus que nous visons devrait provenir des services bancaires et marchés mondiaux et, dans une moindre mesure, des services bancaires commerciaux. Le programme de délabrement prendra probablement trois ans à exécuter avec une équipe dédiée maintenant mise en place pour l'exécuter. Les pertes liées à la cession du programme de délaissement des RWA et de Global Banking and Markets devraient coûter de l'ordre de 1,2 milliard de dollars et elles seront prises en compte dans des éléments importants, répartis principalement sur 2020 et 2021, la perte de revenus nets associée devant être de l'ordre 2,5 milliards de dollars. Nous visons également une réduction brute de 250 milliards de dollars de l'exposition à l'endettement dans la banque non cantonnée aux États-Unis, partiellement compensée par environ 50 millions de dollars de croissance anticipée dans la franchise des marchés mondiaux en Asie.

    Sur la diapositive suivante, nous nous attendons à ce que les APR à la fin de 2022 soient globalement conformes à ce qu'ils étaient à la fin de 2019. Les revenus de 2020 seront affectés par l'impact de la baisse des taux d'intérêt et la non-répétition présumée de certains revenus positifs en 2019. Ces éléments comprennent les effets positifs sur le marché et les gains d'assurance et de cession, qui totalisent environ 0,5 milliard de dollars. Nous avons l'intention de réduire les RWA de plus de 100 milliards de dollars dans les zones générant de faibles revenus par rapport aux actifs pondérés en fonction des risques avec des ratios de revenus très élevés. Et nous avons l'intention de redéployer ces actifs pondérés en fonction des risques dans des domaines où les revenus sont plus élevés et les ratios de revenus et de coûts plus bas, en particulier à moyen et long terme. La réduction du redéploiement des RWA et les impacts sur les revenus associés seront répartis de manière assez uniforme sur les trois années de notre plan et nous nous attendons à ce que le redéploiement des RWA se poursuive en 2023 et au-delà.

    Sur la diapositive suivante, la réduction brute ciblée des RWA nous a aidés à financer le coût de la restructuration, la croissance sous-jacente des RWA de nos franchises plus performantes et l'impact net anticipé de la réforme de Bâle III. Cependant, le capital actuel du Groupe – Les rendements du Groupe sont insuffisants pour financer à la fois la croissance naturelle de nos activités et pour immuniser pleinement le dividende du Groupe. Donc, afin de passer à 2022, nous – lorsque nous prévoyons avoir des rendements plus élevés, nous suspendons le rachat pour cette année et l'année prochaine.

    Nous modifions également nos prévisions et notre ratio de base de niveau 1. Nous visons toujours à dépasser 14%, mais signalons aujourd'hui qu'au cours des trois prochaines années, nous nous attendons à être dans la fourchette supérieure de 14% à 15% à partir de 2021. Over the medium-term, as we target reducing gross peak-to-trough stress in the Group and seek to further optimize today's capital inefficiency that comes from our subsidiary structure, we plan to reduce our core Tier 1 ratio back to the lower end of the 14% to 15% range.

    Turning to costs, we plan to substantially reduce our cost run rate to $31 billion or better by 2022. Given underlying inflation over this period and the expected reduction in the bank levy, this reflects a real reduction in the order of 10%. With the shift to higher yielding RWAs over the same period, we expect the material operating profit improvement over the next three years. The cost reductions broadly fall into three buckets, direct cost savings relating to business reductions, these amount to around 45% of the total. The organization simplification that Noel has just outlined, including a substantial restructuring of Group central costs, this amounts to around 35% of total savings and for the remainder technology investment that leads to increased levels of automation and productivity accounting to around 20% of the total. The cost program will require intense focus on delivery, there are almost 200 separate cost initiatives underpinning this. Progress will be monitored through a tight central oversight team with some of those cost initiatives starting today.

    On Slide 33, we expect costs to achieve to have been substantially completed by 2022 with full run rate benefits achieved in subsequent years. Expected cost savings of $4.5 billion from this new cost program are phased across the three years, $1 billion to be delivered in 2020, a further $2 billion in 2021 and the remainder in 2022. We expect that additional restructuring costs in the order of $6 billion will be required with more than 90% of these costs incurred this year and next.

    So to conclude from me before handing back to Noel, we believe we're setting out an ambitious but realistic plan to achieve a number of objectives. Firstly, to materially improve overall Group returns by 2022, that allows us, both to grow, how we want to grow and to fund our current distribution policy. Secondly, to take capital and cost away from underperforming franchises. So we can continue to invest where we have stronger returns and growth prospects. And lastly, to simplify our currently overly complex structure, reducing the overall Group and central costs and improving the capital efficiency of the group.

    Noel?

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    Thanks, Ewen. So to quickly summarize, strong revenue growth in our target areas and good cost discipline in 2019. Our firm intention is to grow returns, create the capacity to invest and to build a platform for sustainable growth. A robust plan to restructure our US and European businesses, reposition Global Banking and Markets and reallocate capital to higher growth businesses, all while simplifying the Group, a path to a return on tangible equity of 10% to 12% in 2022, through a gross risk-weighted asset reduction program of more than $100 billion and a gross cost reduction of around $4.5 billion by the end of 2022. We also have a strong ambition to seek additional strategic opportunities for growth and higher returns, and a commitment to deliver.

    With that, we're happy to take questions. And I think Richard will step up and…

    Questions and Answers:

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Thanks, Noel. We've got some questions from the web. But before we take some of those, we'll take it with the audience. Can I ask you to give your name, institution? Wait for the mic, please. And if you can at least to start with limited to two per person and we'll try and go around a few times. So we do a few from the floor to start and then go to the web from there. Raul?

    Raul Sinha — J.P. Morgan — Analyst

    Salut. Good morning. It's Raul Sinha from J.P. Morgan. Maybe two, please. One on the strategy, I guess, for the plan to work the capital redeployment will be the key element, and I really appreciate the detail you've given us on where you are taking capital away. But I was wondering if you could give us more detail about where you're going to capital put — where you're going to put that capital into. And apart from the areas in terms of geographies and businesses, could you also talk about whether the plan is organic or whether also you might consider inorganic options?

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    So, I'll deal with the second one first. The plans that are before you and the forecast that are before you were all based on organic activity. There is no inorganic assumed in those plans. Second on capital redeployment, we still believe and has — have seen in 2019 strong growth in Asia, in the Middle East, in our UK business and we want to continue to fuel that growth and we see that growth continuing going forward. We've also seen extremely strong growth in Mexico. Let me just recall, Mexico today or in 2019 achieved a return on tangible equity of 15% and that business has extremely strong growth momentum still in it. So we want to provide that.

    In terms of Asia to be more specific, we see still growth potential in our international Commercial Banking franchise. That proposition is well positioned to continue to grow. I think we have a unique and differentiated position in international mid-market [Technical Issues].

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    [Technical Issues] it goes both ways, too, or equally there is no disposals built into these numbers. So to the extent that there is disposals you should factor that on top of what we're announcing today.

    And in terms of organic growth, I'll just point you to look some of the underlying growth rates that we've had in places like Asia over the last decade. And yes, there is a near-term impact fro the coronavirus, but we do think there is a secular growth opportunity in trade, in wealth in Asia over the next 10 years to 15 years and that we are relatively uniquely placed currently to take advantage of that.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    Just to give you one example of that, in Asia, Commercial Banking, I remember when I took over that business at the end of 2010, we had a balance sheet at that point of around about $80 billion. Today that balance sheet is closer to, I think, $135 billion and still has potential to grow. So we want to continue to fuel that investment.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Martin?

    Martin Leitgeb — Goldman Sachs — Analyst

    Je vous remercie. Yes, good morning. Martin Leitgeb from Goldman Sachs. Could I just follow up on the capital comments earlier and I was just wondering and what timeframe should we consider HSBC to return to this kind of more normalized capital level of closer to the lower end of the 14% to 15% range rather than the 15% range you're kind of signaling over the next three years for the restructuring period.

    And the second question more strategically, and I was just wondering, HSBC UK sort of ring-fenced bank, how strategic do you consider it within the Group context, just bearing in mind, obviously, the limitation imposed by ring-fencing on the utilization of retail deposits. Je vous remercie.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    I'll do with the second one first. We see it as a very strategically important part of the portfolio, it generates inherently higher returns. If you look at the underlying returns of the UK business in the UK market, it's an attractive market. We've seen growth in market share and growth in our own business in both Retail Banking and Commercial Banking. And we believe it will become increasingly connected to the rest of the world in a post-Brexit world. So, it's strategically important. Ewen, do you want to go to the capital?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    I'm go into a bit more detail on the comments and guidance around capital. Look, in the very near term we are obviously sensitive to the fact that we're doing a significant restructuring and the precise timing of restructuring guide is in RWA run down over that period can vary, and hence why we want some capital flexibility.

    Secondly, the final rules on Basel reform haven't been settled. So, yeah, what you see embedded in the numbers today is a net increase of less than 2%. So if we got back, I think, if I was presenting views about a year ago when I was reluctant to do so, it was because we could see that there was a path to significant mitigation.

    In the medium-term, we've got two big structural issues that we're working through as a Bank. Firstly, we have enormous complexity in the Group because of the subsidiary restructure. Our largest single balance sheet has less than 30% of the Group assets. If you compare us to US peers, typically 70% of one balance sheet is the dominant balance sheet in the Group, as a result, we have an enormous amount of capital and efficiency across the Group. We're also subject to 64 markets where in some markets, for example, were held to standardized rules are not able to take advantage of advanced modeling. So there is a progressive work plan on that over the next few years.

    And the second issue that we're dealing with is, we still got I think a significant level of peak-to-trough stress across the Group. Some of that is getting addressed as part of this restructuring. For example, we're planning to substantially reduce the principal investment business, that sits in the non-ring fenced bank. One of the core reasons for doing that is not the fact that it produces attractive returns under base, but under stress it has enormous stress characteristics. So I think if we can make progress and solve those and make progress on those two issues, I think we can comfortably reduce down to the lower end of that range. In terms of timing, that's why I use language of medium-term, because it's difficult to be precise.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Claire, just behind Martin.

    Claire Kane — Credit Suisse — Analyst

    Good morning. It's Claire Kane from Credit Suisse. Couple of follow-ups. Firstly on the capital, in the event that you're unable to redeploy all the RWAs and I do know your plan to redeploy them in quite low risk weighted asset businesses, now RBWM and transaction banking, and the capital ratio was to go well north of your 15% range over the next two years. Would you consider buying back shares, or would you rather that was will built up to 2022? And what is the basis for your ROTE target? So the TNAV, clearly if you build up a lot of surplus capital that would dilute returns. So should we expect that you are in the mid area of your 14% to 15% range by 2022 and all surplus cash will be distributed at that point?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Well look, on the latter point first, I think we said that we expect to be at the higher end of the range in 2022. So embedded in that 10% to 12% rating target is the higher end of 14% to 15% core Tier-1 being held in that year. The other thing I would say on returns is, we don't think 2022 is a clean year either for revenues, because we've reinvested revenues into new customer relationships, where the revenue buildup takes time. And secondly, we haven't got full run rate costs in '22. So we do think that there is further upside on the return, as you go out.

    On capital, I mean, firstly, I mean we have a high degree of confidence. I guess, in our ability to redeploy $100 billion of RWAs over the next three years, if we were to end up in a scenario where that wasn't the case, we're not going to just sit and allow our capital ratios to accrete, well in excess of what we need them to do. But its our current expectation that we're not doing buybacks for two years. If that was to change because the RWA profile on the capital position of the bank was very-very different, we would relook at it, at that point.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    Just on the reasonableness of our growth assumptions. Even today, with all of the challenges that exist around coronavirus, we are seeing a strong pipeline of activity in our business globally. And so I think we're very confident that we can deliver that growth plan. We've had delivered that or more in the past. So we believe we have made reasonable assumptions on the growth, and that it can be delivered.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Before we go to the floor, there is just a couple of from the web, on the coronavirus. Firstly, do your book — your Q4 ECL assumptions do they take into account the coronavirus or as at the December 31st, and secondly, one from Jason Napier of UBS; DBS made some revenue guidance recently on the impact the of coronavirus. Can you talk a little bit more about them expected impacts from that please?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Yeah, so for accounting purposes, coronavirus is a post-balance sheet event. So it's not in our 2019 forward economic guidance at that point, it will be obviously reflected in the forward economic guidance as part of Q1 reporting. To give you some numbers embedded into our disclosures in the annual report and accounts today is, various adverse scenarios for Hong Kong, economic performance — yeah, what's the downside, the most extreme downside scenario in there, I would say makes an assumption that the coronaviruses are still continuing in the second half of this year. If you look at that and that was to become the central scenario, there would be about $600 million of additional loan losses, provisions required. We don't think we're going to be any way to like that Q1. But it's not the only P&L impact and capital impact as I said earlier. There will be revenue impact, which will become progressively more acute, if the coronavirus was to continue beyond the next month to six weeks. There would also be the risk of credit rating migration among the wholesale book in Hong Kong, which would lead to RWA inflation,

    We think that the Q1 an impact, as we sit here today, is probably range bound in the order of about $200 million to $500 million relative to our previous planning assumptions. I think if the virus is still prevailing beyond that, we'll come back as part of Q1, reporting to give you a much fuller update on what we think the impact is at that point. But it really is a — yeah, when we look at the modeling, it's really a call on — predominantly a call at this point on how long does it take to contain the virus. When you look across the various scenarios that we're trying to model at the moment.

    Underlying that, I think when you look at the underlying credit performance of the book, as Noel said, Q4 was good and January was certainly robust. We are getting some positive offsets against this, because HIBOR in particular continues to remain elevated, relative to previous planning assumptions as well.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    That's a few questions from the web, from the likes of Tom Rayner, Jason Napier, and Manus Costello, can you talk a little bit more about the revenue loss from the RWA reductions, the timing thereof, the timing of reinvestment, should you should you expect revenue losses earlier in the plan and a hockey-stick toward the end. Can we just have a little bit more detail on the $100 billion reductions on $100 billion reinvestment please?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Ouais. So we thought we were providing a decent amount of guidance. But it appears that there is still a few gaps the — you'll see in one of the charts that we've got in the presentation, some sort of bar charts, and please don't get your rulers out to try and measure across. But for Global Banking and Markets, we signaled about a $2.5 billion reduction as a result of the RWA run down, that excludes the costs associated with the run down, which we will treat as a significant item. We do think offsetting that will be some degree of revenue improvement over the next three years. Therefore we think, order of magnitude, Global Banking and Markets revenues will probably be down on the order of about $1 billion relative to last year's run rate, by the time we get to '22.

    For the material impact, as you can see on the bar charts that are in the slides is in Global Banking and Markets. For 2020 overall, we've talked about a very modest reduction in revenue impact. We have got interest rate headwinds. We've set that out, about $1.1 billion of lower interest income, as a result of reduction in rates that have been going on in 2019, and some assume reduction in 2020. The bulk of that will hit 2020. We've got about $0.5 billion of one-offs that were in 2019 that we're not expecting a repeat of, in terms of our forecasting. Offsetting that is a decent amount of growth that we're continuing to see in our underlying business.

    And I think the last part of that was the timing across the period. Broadly, we think the revenue reduction from the RWA run-off and the revenue growth from RWAs we're putting on, is evenly sort of spread in terms of the build up and run down over the three-year period.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    But I'd add one other point and that is one of the reasons we're doing the organizational simplification and the cost reduction program, is to make sure we have some mitigation, so that we don't end up with stranded costs, should the revenue go down on the reduction program for RWAs, but there will be a time lag for the revenue coming up elsewhere. So I think you've got to take the two in the round. It's the revenue reduction built on the RWA redeployment program and the cost reduction program that gives us more assurance on managing the situation.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    More from the floor?

    Guy Stebbings — Exane BNP Paribas — Analyst

    Matin. It's Guy Stebbings from Exane BNP Paribas. Can I come back firstly to capital being created from the plan? If we think about the $100 billion of gross takeout that you're guiding to, but in the plan no buybacks before 2022 so you've only got the ordinary dividend, which most people would have had in their numbers. I mean, should we be inferring that the plan itself doesn't release any capital if you do redeploy? But incremental to that it's really about any business disposals, which creates that additional capacity. Is that the right way to be thinking about it?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    I'm just going to think about that for a second. So the $100 billion of RWA reduction would release $14 billion to $15 billion of capital for us, offset by the after-tax cost of the restructuring cost and the RWA rundown cost. So that still creates capital in that program. But it's all embedded in the statements around the suspension of the buyback for two years. Yeah, the second part of the question is?

    Guy Stebbings — Exane BNP Paribas — Analyst

    Well, it's just — if we're looking at a capital ratio in 2022 broadly aligned to where we are today, we're saying no buybacks before 2022. Implicitly that assumes that there's no net capital release versus our previous guidance. But you're obviously not including within that any disposals, which seems like it could be the big delta?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Ouais. If those disposals create value, I mean obviously it depends on the realization proceeds of those disposals and the — so possibly. But I don't — I mean if you think about some of the stuff that's been speculated about in the press, just remember that we have a lot of network markets that are relatively small. If we were to dispose of any of them I don't think it's going to have a material impact on our capital base overall. So, yeah, the big driver is things like interest rates the speed of the RWA rundown, the speed of the redeployment, all of that is going to have a far greater impact on the capital position of the bank.

    Guy Stebbings — Exane BNP Paribas — Analyst

    Merci. And can I just come back to the capital target quickly and the peak-to-trough stresses that you referenced? If we look at the Bank of England stress test and we look the other component parts of the capital stack, consider some trapped capital it still feels like quite a conservative target. So is this very much an internal stress that you're applying that just…

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    It's not — it's certainly not driven by what the regulators think. We will always drive our capital targets by the higher of regulatory constraints and what we think. We have a more conservative view than the PRA on where our capital position should be. I think, look an offset to that is we are the best rated of the U.K. banks. As you know with our credit ratings, we get wholesale funding costs, therefore, that are substantially cheaper than our competitors. We've always wanted to position ourselves as a very strongly rated strong balance sheet bank. We get the benefit of that through funding costs. But it's certainly not driven by any conversation we've been having with the PRA.

    Guy Stebbings — Exane BNP Paribas — Analyst

    So we can't lean on new Bank of England disclosure on stress test in this year as a guide it's more about…

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Non non Non. The stress testing issue is our own internal issue. It's something that we've recently strengthened our stress testing team under new leadership. And we do think that we can make material progress over the next few years on reducing the peak-to-trough delta that we're seeing in our stress test results.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Magdalena?

    Magdalena Stoklosa — Morgan Stanley — Analyst

    Thanks very much. Could you give us a little bit more sense of the — of your cost trajectory, that's particularly slide 32 that I'm referring to? What assumptions are embedded in your severance costs over the next — over the time of the restructuring? But also if you could give us a direction of where the investments go and also the sense of the flex in that cost base? So we've got the $31 billion at the end of 2022. Should the revenue surprise on the upside or the downside? How will that number flex to?

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    You can tell me how the revenues will flex, I'll tell you how the costs flex. I mean, clearly we position the cost base to be in the context of the revenue growth opportunity. At the moment based on the current assumptions we believe $31 billion or less is an appropriate position. Should the economy and the growth be better, we'll invest in the business. Should it be different, we'll take a different course of action.

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    As you can see on slide 32 there is a light gray bar there that has a significant component of investment and growth, but broadly, we expect cost to be flat down in the next three years. And getting down to $31 billion by the time you take the underlying inflation rate in the bank at the moment, it's about 2.5% per annum we are expecting a $700 million that order of magnitude reduction in the bank levy from 2022 onwards. If you back those two out, I mean, what's embedded in the plan is about a 10% reduction in real terms. But importantly, there's a significant component in there for growth investment. If we don't see the growth coming, we'll just scale back their growth investment.

    Magdalena Stoklosa — Morgan Stanley — Analyst

    And the severance?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Pardon?

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    Severance.

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Well, the detailed assumptions based on where people are leaving and what the cost of them leaving which vary substantially across the world. So severance costs in Continental Europe as you know are substantially higher than they are in other parts of the world. But all of that is reflected into the numbers. And we've provided breakdown on one of the slides of what the breakdown of the cost to achieve that with about 40% of that I think is severance-related.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    And we go with the timing of that CTA as well. So you have that timing in the slide.

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    But I think the other important thing to remember on some of the job cut numbers that have been stated today, we currently have attrition of 25,000 people a year. So in the context of the 35,000 job number over three years, we anticipate about 75,000 people leaving the bank naturally over the next three years. And if we can be smart on recruitment against that, we can materially reduce headcount over a three-year period without having to pay any severance costs against that.

    Aman Rakkar — Barclays — Analyst

    Good morning guys. It's Aman Rakkar from Barclays. I'm just going to come back to capital and run the risk of asking too detailed a question. It's just to interrogate the kind of cautiousness that the message that's coming across regarding capital. I mean, basically, when I do some pretty crude back-of-the-envelope math, it does look like you're going to accrete pretty significant capital over the plan period even if you do redeploy the $100 billion of RWAs. I mean, basically if profits are broadly maintained at that current level, you're going to pay away basically half of that in the dividend post the script, and if I times that by three, obviously, we've got to take out the restructuring charge. It does basically look like you're going to build about 150 basis points to 160 basis points of capital from where you are now, so well above 16%.

    I mean, first of all, is there anything there that you disagree with? And secondly, does that mean that there's some kind of intangible asset build or some CET1 deduction that we should be mindful of over the plan period?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Oui. It's hard to have the debate in the absence of numbers. But the — it feels a little bit high. I mean, maybe if you can sort of step through your model with IR afterwards we can figure out why. But I would sort of go back to Claire's question earlier. If we see our capital ratios accreting comfortably above 15%, we're not going to allow that to happen. And we will manage our capital base appropriately for how much capital we need. The same way in 2019, we undertook a $1 billion buyback as we felt we had the capacity to do that so we did it. So if we are being cautious that's a good thing and if we do accrete more capital than we think because of our caution then we'll take action against that.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    A couple on Hong Kong from the web. One from Ronit Ghose, on the Q4 Asian NIM down five basis points. Is that the effective run rate for Asian NIM going forward? Can you talk a little bit about that? And then from Vincent Guao [Phonetic] asking about the Stage 2 growth in Hong Kong balances in the second half and provide a bit more color on what drove that please?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Ouais. On Asian NIM, we did see some asset margin compression. The other thing is a significant portion of the Hong Kong deposit base is U.S. dollar-based. So U.S. dollar interest rates are down, so you will see ongoing impact of that. I've given up since I've arrived at the bank trying to predict the trajectory of HIBOR, but we're obviously very sensitive to the trajectory of HIBOR. And in some ways as I said earlier it's sort of linked to the coronavirus where it's remaining high at the moment. So — but we would expect HIBOR this year, and we've got that in our economic forecast to decline at some point during the year.

    In terms of a Stage 2, I mean, look, Hong Kong pre the coronavirus has been facing some difficult economic circumstances. And all you're seeing is the natural migration I think of their credit book, but Richard will have the numbers. But the underlying if you looked without the quality of the Hong Kong credit book is, yeah, you have to imagine some extremely difficult scenarios. As I said earlier, shifting to assuming coronavirus continues for most of this year only gets you to incremental provisioning of $600 million in Hong Kong. So we don't expect anything like that, but we do expect some increase in provisioning this year.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    D'accord. Ian over in the corner.

    Ian Gordon — Investec — Analyst

    Salut. Ian Gordon from Investec. Can I just have one question on the U.S. please? Correct me if I'm wrong, but I don't think there's any suggestion that the U.S. will ever be anything other than the drag to group returns. So obviously, I welcome what you've announced retaking capital out of GBM and slashing costs within the retail business. But in terms of the reallocation within that geography, is it based on genuine enthusiasm for the opportunities you see? Or is it based on some other structural restriction e.g. scale requirements time it takes to extract capital under CCAR or something else?

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    We do see the plan delivering acceptable returns in the U.S. business over the medium term. So we see a significant increase in returns. That's a combination of the reduction in the balance sheet in the Global Markets business, a refocusing of the retail business. We do believe there is an opportunity to serve international clients in the U.S.. But we also believe it's important to have a stable balance sheet in the U.S. to support our global market-leading capabilities in transaction banking and trade and that the package together is the right package. We did look hard at what we do in the U.S. and did we look to dispose of the retail business? We looked hard at that. We don't think that's the right answer. To be honest if I wanted an easy headline and I wanted an easier day-to-day, I'd have just made the decision to sell the U.S. retail business. But I genuinely don't believe that's the right answer for us as a bank.

    I don't think it's the right answer for our business in the U.S. or for our business globally. You've got to remember, we are the market-leading global transaction banking business. And circa 70% of that transaction banking business is denominated in U.S. dollars. We cannot put that business at risk by having a subscale, inappropriate or high-risk business in the U.S. that is not able to fund itself. So that is an important part of buying in HSBC is that global transaction banking business. Now many people said, we wouldn't be able to turn around the Mexico retail business five, six years ago and were advising us to sell that at that point in time. Well Nuno is here in the room today, him and his management team in Mexico have done an excellent job. That business today is growing significantly double digit year-on-year and high double digit and it's generating return on tangible equity today of 15% with strong momentum for future growth. We have to achieve that same outcome in the U.S. not just because of the U.S. business because of what it means to be in the U.S. for our broader HSBC strategy. So the easier decision for me would have been to make the sale decision. The harder decision and gets me less headlines today and possibly less support is to do what we believe is right for the bank. And that's the decision we've taken. And we'll give our team the support to do it.

    Please remember as well, we've chosen a strategy for Retail Banking now that is different to the past. In the past on the East Coast, we were largely a mass-market full-service, subregional bank in Retail Banking. On the West Coast we were more of an affluent internationally orientated bank. I don't think it's appropriate to run both strategies together alongside each other. It's inconsistent. If we were to choose a strategy for Retail Banking in the U.S., it's to support the international and more affluent sector of the marketplace in the U.S.. And our belief is, that's a big market segment. It's in excess of 40 million people. Our brand plays into that market segment well. It's our job to make sure we can do it profitably and that's what we'll be focused on. But it's a big enough market segment to be meaningful. In fact it's bigger than most countries we're in frankly. And I know — I don't believe you have to be a full-service national bank in the U.S. in order to make money. But we have to prove that to you over time.

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    There's also just a couple of other things that you won't see on the capital side in the headline numbers that — yes, while I talked about a sort of less than 2% uplift on day one because of Basel reform in the U.S. there's about a 15% uplift in the numbers. So while we're showing you a sort of stable RWA picture, actually that reflects a significant reduction in RWA offset by anticipated inflation. So the Basel reform across the globe is not uniform in how it impacts different legal entities.

    The second thing is, today if you look at the U.S. filings you will see that U.S. RWAs are about 40% higher than PRA RWAs. So a significant part of this plan is optimizing that gap. And there is significant equity release that's embedded in this plan out of the U.S. business back to the group over the next three to four years. Part of that goes to some of the structural issues that I was talking about earlier in terms of the double leverage and subsidiary complexity that we're dealing with.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Joe?

    Joseph Dickerson — Jefferies — Analyst

    It's Joe Dickerson from Jefferies. I guess this is the first restructuring plan post crisis that really seeks to address the Midland back office. How many — can you give us a sense of how much headcount is going to actually come out of what we used to call the Corporate Centre or corporate HQ? Secondly, I see that you made a small release of the U.K. uncertainty overlay and there's I think $311 million left in that provision which is a little bit higher than the low end of what you're calling out for coronavirus. What do you need to see to release the remainder of that? Is it certainty of a trade bill? What are the things we need to look for because there's pretty much an offset there?

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    I'll let Ewen answer the second one and I'll give you an answer on the first, if I can. We're not giving individual headcount targets or detail at this stage on either any subregion or business line or the center. What I will say is, I firmly believe that it's absolutely important to not only reduce the cost of the superstructure of HSBC in order to provide some mitigation to the RWA redeployment program so that I don't end up with stranded costs.

    But I also think it's an important thing to do to empower the organization with greater agility and greater pace to delayer and de-matrix. And I think we've had a structure in place that served us well post the financial crisis and through the DPA. We had to build up a more substantial complex support structure for the businesses during that period. But I think in a phase that we're going into we need more agility and simplicity. And therefore that requires our central cost base to go down. And I want to recreate a much more clinical divide between what is the holding company or the group of HSBC and that we should be there. Separate from that we should be in the countries to allow the countries to make growth happen. And so I'm not going to give you any specific headcount targets on that. We can help you try to model that later. But nothing I think at this point in time. On the second point, Ewen?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Oui. Just on — we've broken out in one of the slides about 60% of the cost savings are coming from the back and the middle office. And sort of just personalize it to the bit I run, I mean if you look at the finance department today very manual with sort of poor customer control and cost outcomes as a result of that. We've got a three to four year plan to create a single data warehouse and heavily use the cloud which should lead to a dramatic improvement in the productivity of the department as a result of that. And we can see similar efficiency programs across much of the back office and middle office.

    And we've just got a new COO, John Hinshaw who's got a deep background in technology and has led similar restructurings at other organizations he's led. So again, both on the technology side and the operations side, again we see significant opportunity for efficiency benefits all of which are reflected in today's cost announcement. On the U.K. overlay, I think part of what you're seeing is the fact that the U.K. — stressing the U.K. portfolio under extreme stress results in higher levels of provisioning than you would see in Hong Kong, because it goes back to the fundamental credit quality of the Hong Kong business rather than any reflection on the U.K. Post the big triggering event in Q4 for the write-back of part of the overlay was the election which reduced some of the probabilities associated with some of the downside scenarios. I think in terms of releasing a significant amount of further overlay in the U.K., we're just going to have to see what — how the forward economic guidance shifts during the year with yes there's still quite a broad spectrum of views around the U.K. economy, particularly as we continue to negotiate the exit from Europe this year.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    I will say on the U.K. economy, it surprised me on the upside how resilient the U.K. corporate base has been through the three years leading up to the point we're at now.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    One more from the web then we'll take two off from floor Raul and John. Still lots of questions on RWAs and capital and buybacks as you can expect. So one with a slightly different flavor from Manus Costello is your plan assumes 4% to 5% growth in organic RWAs. To fund that you need to get a return above — right at the top of your 10% to 12% RoTE target. What happens if you don't reach that top end of the range? How will you fund growth in the future? Or is the dividend at risk? That's from Manus Costello.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    Well firstly let me just — and Ewen will cover it. But let me first of all make a comment. The RWAs we've taken out are probably yielding at the moment between 2% to 3%. The RWAs we're putting back in we're assuming will yield much closer to 5% to 6%. So just taking out one — the RWAs and redeploying them, you get in a revenue and a margin uplift as a consequence of that. Because actually the market segment is going back into higher-yielding returns than the market segments it's coming out of. So you're going to get the margin enhancement as a consequence of that transformation program. Ewen?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Oui. I don't think the math is right actually in terms of needing to get to the top end of the 10% to 12% RoTE range for the reinvestment. That's not what's embedded in the numbers. It's a significant amount of growth embedded in the plan that's not particularly RWA-intensive, particularly around some of the Wealth Management franchise. So look ultimately in order for the group to be sustainable with this distribution policy, we need to be targeting returns of about 11% to 12% return on tangible equity. We think this plan delivers that by 2022. We don't think 2022 is optimized for returns.

    As I talked about earlier, we're right at the top end of that 14% to 15% range on capital. We think we can further optimize that and we think there's more revenue upside as we get the benefit of the reinvestment of the RWAs and we think we've got the full run rate benefit of cost that would to come through into 2023. But the previous plan that was set out in June just over 18 months ago was very much premised on getting to that 11% RoTE that we think we need to be.

    The interest rate environment fundamentally changed on us. 2020 interest rates are probably about 150 basis points lower than what we thought they were going to be when the plan was set up, so hence why we've had to adjust the plan. We think this plan gets us back to that place by 2022. And we think it has inherent logic to it which allows us to sustain the distribution policy and grow the bank at about that 4% to 5% growth rate.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Raul and then John.

    Raul Sinha — JP Morgan — Analyst

    A couple of follow-ups for me. The capital ratio looks like it's going to go backwards in Q1. So just wondering if I can follow up on what you said in your opening remarks Ewen. There's $10 billion of model changes and there's $10 billion of inflation from — is that from business growth?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Oui. So we think over this year, there's probably about — well firstly on the capital ratios, I think it wouldn't be surprising if it fell back about 20 basis points in the quarter. I'd heavily caveat there because it depends on coronavirus. But we think there's about $15 billion of headwinds this year on regulatory-related, modeling-related issues that were — of which about $10 billion or just under $10 billion should come through this quarter. The other $10 billion that we see is relating to business growth. Part of that there's always a significant reduction in balance sheet in Q4, particularly around Balance Sheet Management and part of GBM when it comes back on early in the new year. But also, we're continuing to see decent growth in Retail Banking and Commercial Banking. So our current guidance is RWAs we'll be up about $20 billion or so in Q1.

    Raul Sinha — JP Morgan — Analyst

    Je vous remercie. And the second one is on GBM, specifically. I think in the past, we've looked at divisional returns across HSBC. And I'm struggling to kind of go back to that. Maybe it's not relevant anymore. But can you talk about where the stand-alone GBM returns would look like under your plan relative to the 10% to 12% post the merging of the middle and the back office?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Oui. A minor hesitation because we've also got the Corporate Centre reallocation process that we're intending to roll-out in the second half of this year, which has some impact on the returns. But this materially improves the return profile of GB&M through the period of the plan.

    Raul Sinha — JP Morgan — Analyst

    Is that in 10% to 12%? Or is it still below?

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Oui. Sorry, I'm just struggling to get the numbers straight in my head post the reallocation, but relative to the current returns the returns are materially higher.

    Raul Sinha — JP Morgan — Analyst

    Je vous remercie.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Last question from John at the back.

    John Cronin — Goodbody — Analyst

    Je vous remercie. It's John Cronin from Goodbody. Just a few specifically on the UK actually, in relation to flow share development in mortgages in the year-to-date anything you can say on that? Additionally, the recent modest improvement in deposit funding conditions in the market how do you anticipate that will pass through in terms of pricing? Or should there — should we expect potentially some NIM accretion there? And finally anything you can say on the RoTEs you're currently printing on new mortgage flow? I think you gave us some numbers on that before? Je vous remercie.

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    So in terms of flow share in Q4 from mortgages it was just over 7%. So we're continuing quarter-on-quarter to put on flow share in excess of stock share in mortgages in the UK. We think we can continue to do that. As we've talked about previously we have about a 13% to 14% share of current accounts by value with about 10% share of consumer credit and we're sitting at just under 7% share of stock mortgages. So we do think that there's a long-term opportunity for us to continue to accrete share in mortgages.

    On NIM, I would be a bit cautious because there continues to be — we don't have it but the term funding scheme needs to be refinanced by the sector. It's not obvious to me how that get refinanced without some pressure on deposit funding at some point. The new — the return on tangible equity for the new business on mortgages is comfortably ahead of cost of capital. It's very RoTE equivalent because of relatively low-risk weightings attached to that business.

    The other thing I would say on the return overall in the UK — the return on tangible equity in the UK it is impacted because we have a very large pension surplus. That pension surplus helps in terms of a stress test because we don't need to hold capital against the pension plan for the stress test because we've got the surplus. But if you were to adjust all that out I think returns for the UK business would be a couple of hundred basis points higher than we showed.

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    I'd just like to add a couple of comments as well about our plans to create a combined Wealth and Personal Banking business. There are two principal drivers behind that. One is and probably the most important one is revenue synergy. We believe that bringing the Wealth Management capability of our private bank. And to be able to extend that product capability and those services to a broader client base gives us significant growth opportunities in revenue across the whole personal customer base.

    Equally we believe there are benefits in sharing the architecture and the skills that are being developed in — and the capabilities that are being developed in our Retail Banking business particularly in the area of digitization. Now we can transfer those benefits into for the benefit of our private bank clients. So we believe there are opportunities for growth and revenue from bringing those two businesses together. There are also some cost synergies. But that is not the primary purpose for doing it. The primary purpose for doing it is to facilitate future growth. And some of the benefits will be the scale operations that are being built up in Retail Banking can be leveraged to continue to grow our Private Banking proposition for our Private Banking clients at a much faster pace without having to correspondingly grow the cost base alongside it.

    So we believe that combination is a powerful one. Does — and we also believe the opportunity for continued growth in our business in the area of Wealth Management is one that we should focus on. And we're looking at further activities and strategies that can take that business on to even grow higher growth rates. So I just wanted to add that sort of comment on the U.K. retail business.

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    That's — no more formal questions. There's tea and coffee at the back. Obviously, do speak to the team as the whole of the executive committee is here. So do net them and ask them questions as well. And thanks very much for your time everyone.

    Mark E. Tucker — Group Chairman

    Je vous remercie.

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Je vous remercie.

    Duration: 90 minutes

    Appeler les participants:

    Mark E. Tucker — Group Chairman

    Noel Quinn — Group Chief Executive

    Ewen Stevenson — Group Chief Financial Officer

    Richard O'Connor — Head of Investor Relations

    Raul Sinha — J.P. Morgan — Analyst

    Martin Leitgeb — Goldman Sachs — Analyst

    Claire Kane — Credit Suisse — Analyst

    Guy Stebbings — Exane BNP Paribas — Analyst

    Magdalena Stoklosa — Morgan Stanley — Analyst

    Aman Rakkar — Barclays — Analyst

    Ian Gordon — Investec — Analyst

    Joseph Dickerson — Jefferies — Analyst

    Raul Sinha — JP Morgan — Analyst

    John Cronin — Goodbody — Analyst

    More HSBC analysis

    Tous les relevés d'appel des gains

    HSBC HOLDINGS PLC (HSBC) Transcription de l'appel des résultats du quatrième trimestre 2019
    4.9 (98%) 32 votes