Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la …

Sydney 13 février 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription révisée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats d'AMP Ltd jeudi 13 février 2020 à 00h00 GMT

Shaw and Partners Limited, Division de la recherche – Analyste principal des services bancaires et assurances

* Daniel P. Toohey

Citigroup Inc, Division de la recherche – MD de l'assurance et de la diversification des actions financières et analyste en assurance principale

Evans & Partners Pty. Ltd., Division de la recherche – Directeur exécutif de Diversified Financials

Bonjour. Bienvenue à la réunion d'information sur les résultats 2019 de l'AMP. Je m'appelle Howard Marks et je suis directeur des relations avec les investisseurs. À ma gauche se trouve le PDG, Francesco De Ferrari; et le directeur financier, James Georgeson, qui nous expliquera les résultats. Par la suite, nous aurons du temps pour les questions.

Donc, si nous sommes déjà, commençons. Merci, Francesco.

Merci donc, Howard, et bienvenue à tous, également de ma part. James et moi sommes très heureux d'être ici pour faire cette présentation des résultats de 2019. J'aimerais commencer par féliciter James pour sa nomination au poste de directeur financier. Au plaisir de collaborer avec vous dans ce voyage passionnant que nous avons devant nous.

Avant de commencer, je veux juste commencer par quelques réflexions personnelles sur l'année dernière. '19 a vraiment été une année de réinitialisation fondamentale pour AMP. Nous avons pris les mesures nécessaires pour résoudre un grand nombre des problèmes hérités, ce qui a entraîné des déficiences importantes, que nous avons largement annoncées à la mi-temps. Nous sommes également confrontés à une réglementation croissante, ce qui a une incidence sur notre base de coûts et continue de voir les problèmes de réputation de la Commission royale influer sur nos flux de trésorerie.

Donc, contre ce paysage difficile, même si je suis fier de la façon dont l'équipe s'est vraiment réunie en deuxième mi-temps. Nous avons fait des progrès significatifs vers notre ambition de créer une entreprise dirigée par le client, plus simple et axée sur la croissance. Nous avons maintenant une feuille de route claire de nos priorités stratégiques. Et nous commençons à voir une très bonne dynamique d'exécution. Vous m'avez entendu dire depuis le début, réinventer l'AMP n'est pas une solution miracle. Mais je pense que ce que nous avons livré au second semestre me donne confiance en notre capacité à réaliser notre plan à 3 ans.

Passons maintenant à la diapositive 3. Ce serait une diapositive facile à sauter dans le contexte des résultats de fin d'année. Mais je crois que c'est un rappel important de ce que représente AMP et pourquoi nous sommes ici. Nous nous engageons à aider les clients, nous sommes très présents pour soutenir nos communautés locales et nos employés sont très généreux dans leur bénévolat pour soutenir les moins fortunés.

En ce qui concerne l'ordre du jour d'aujourd'hui sur la diapositive 4, nous couvrirons 4 à 3 éléments clés. James va vous guider à travers les résultats de 19. Je fournirai ensuite une mise à jour sur la stratégie. Et puis nous terminerons avec les perspectives 2020 avant de nous ouvrir aux questions et réponses. Alors James, à vous.

————————————————– ——————————

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – Directeur financier [3]

————————————————– ——————————

Bonjour à tous et merci, Francesco. À partir de la diapositive 6, qui montre le groupe P&L. Comme l'a dit Francesco, 2019 a été une année de réinitialisation pour AMP. Lors de nos résultats semestriels en août, nous avons pris des mesures pour réinitialiser l’entreprise

annonce de la nouvelle stratégie, de l'augmentation de capital et de la vente révisée d'AMP Life. En 2019, les bénéfices des unités commerciales ont diminué de 25% pour s'établir à 544 millions de dollars, et le bénéfice sous-jacent est en baisse de 32% à 464 millions de dollars. Cette évolution s'explique en grande partie par les impacts de la transaction AMP Life, les augmentations de coûts structurels et la compression des marges, comme indiqué précédemment.

Et notre résultat net comprenait une charge de 2,4 milliards de dollars, principalement une dépréciation non cash, que nous avons largement annoncée au premier semestre. Et par conséquent, aujourd'hui, nous déclarons une perte comptable très importante. Je vais maintenant fournir un aperçu de la performance de notre unité commerciale 2019 sur la diapositive 7.

À commencer par AMP Capital, qui a produit un résultat exceptionnel dans l'ensemble, avec un bénéfice en hausse de 19% d'une année sur l'autre. En particulier, la forte performance des actifs réels, qui a réussi à lever plus de 12 milliards USD pour soutenir nos stratégies d'infrastructure. Des marchés d'investissement solides aident à soutenir les actifs sous gestion avec une croissance de 8,5% à 203 milliards de dollars. Les frais non fondés sur l'actif ont considérablement augmenté en glissement annuel, reflétant les frais d'engagement d'infrastructure dont 14 millions de dollars ne devraient pas se répéter en 2020.

Les frais de performance et de transaction ont été soutenus par la vente unique de droits de gestion dans l'une de nos fiducies de placement. Les coûts contrôlables ont augmenté de 16% en glissement annuel, reflétant une augmentation des effectifs à mesure que nous augmentons la répartition géographique de l'entreprise et des résultats de rémunération variable plus élevés compte tenu de la bonne performance des bénéfices. Le rapport coût / revenu [remitting] dans nos prévisions de 60% à 65%. C'est donc une année solide en 2019, et nous continuons de viser une croissance à deux chiffres des bénéfices d'AMP Capital tout au long du cycle. AMP Bank a de nouveau montré sa force dans un marché du logement compétitif mais lent. Le résultat opérationnel est stable sur un semestre, mais en baisse de 5% d'une année sur l'autre, principalement en raison de l'inclusion des principaux coûts des projets de réglementation et de conformité dans les résultats de l'unité commerciale.

En tenant compte de ces coûts, le bénéfice d'exploitation aurait augmenté de 2%. Heureusement, la croissance des prêts hypothécaires au deuxième semestre de 19 a augmenté malgré un ralentissement du marché du logement, et notre résidentiel a atteint plus de 20 milliards de dollars. Les dépôts continuent de croître, augmentant de 1,1 milliard de dollars au cours de l'année et les marges sont stables malgré l'augmentation des pressions de financement.

Nous continuons de viser une croissance à deux chiffres d'AMP Bank à moyen terme. Dans Australian Wealth Management, nous continuons de nous concentrer sur la fourniture de meilleurs résultats pour les clients et l'amélioration de notre compétitivité, tout en nous adaptant à la dynamique changeante de l'industrie et aux conditions réglementaires. Comme indiqué, le bénéfice d'exploitation a considérablement diminué d'une année sur l'autre. Cela est principalement dû à 3 éléments: la suppression des revenus de produits transférés avec AMP Life, un impact de 85 millions de dollars; retarification et impacts PYS, un impact de 45 millions de dollars; et les coûts des principaux projets de réglementation et de conformité font désormais état de coûts contrôlables de 15 millions de dollars. Ces 3 éléments représentent environ 3/4 de la baisse des résultats en glissement annuel.

Heureusement, les soldes d'actifs sous gestion ont augmenté de plus de 9% par rapport à l'exercice 2019-2020, reflétant la vigueur des marchés d'investissement, compensant largement les sorties de trésorerie. La plate-forme phare d'AMP, North, continue d'attirer de nouveaux fonds avec des entrées de trésorerie nettes de 3,9 milliards de dollars pour l'année. Alors que nous intensifions notre attention sur les conseillers financiers externes, nous avons enregistré de fortes entrées de 1,2 milliard de dollars de ce canal. Au total, les sorties nettes de trésorerie se sont élevées à 3,2 milliards de dollars au second semestre, ce qui porte les sorties nettes à 6,3 milliards de dollars pour l'ensemble de l'année. Les sorties de fonds se sont stabilisées, le deuxième semestre '19 ayant été conforme au premier semestre '19 et au second semestre '18.

Nous prévoyons de nouveau des flux de trésorerie à ce niveau en 2020 compte tenu des pressions concurrentielles et de réputation et alors que nous continuons de remodeler le réseau de conseil. Les marges totales de revenus ont diminué de 82 points de base, comme nous l'avons déjà indiqué. La réduction reflète les effets de mixage et les prix normaux afin de garantir que nous restons compétitifs sur le marché pour améliorer les résultats clients.

La baisse de la marge comprend également un impact de 3 points de base de la vente d'AMP Life. Comme indiqué précédemment, le redressement des activités de gestion de patrimoine prendra 3 ans et les bénéfices devraient diminuer initialement avant de se redresser. La performance de New Zealand Wealth Management a été résiliente avec des bénéfices stables à moitié. Si l'on ne tient pas compte de l'effet des revenus tirés des produits transférés avec AMP Life, la performance d'exploitation aurait autrement augmenté de 7%. La performance d'AMP Life reste toujours contestée. Comme annoncé précédemment, dans le cadre du contrat de vente, Resolution Life assumera les profits et les pertes d'AMP Life du 1er juillet 2019-2020 jusqu'à son achèvement.

En 2019, l'entreprise a enregistré une expérience et des pertes capitalisées de 243 millions de dollars, ce qui a entraîné une perte globale de 21 millions de dollars pour cette entreprise au cours de l'exercice. Cela comprend l'impact du renforcement des hypothèses de meilleure estimation en ce qui concerne le PYS et les problèmes persistants liés aux réclamations et aux déchéances.

Si nous passons à la diapositive 8 sur les coûts contrôlables. Ce graphique présente l'évolution des coûts de 2019-2020 à 2019, qui montre une augmentation de 11% des coûts contrôlables hors AMP Capital. Ceci est globalement conforme à nos prévisions, qui reflétaient un certain nombre de changements structurels dans notre base de coûts. Ceux-ci incluent: le premier est un changement de rapport que j'ai déjà abordé, jusqu'à 50 millions de dollars de coûts de projet pour les principaux programmes de changement de réglementation et de conformité incluent désormais des coûts contrôlables pour la première fois. Deuxièmement, les coûts des assurances professionnelles et générales ont fortement augmenté et des changements se sont produits dans l'ensemble du secteur. Troisièmement, l'IPC et la croissance des salaires étaient d'environ 2,5%, et nous avons également constaté des coûts supplémentaires liés aux activités de réglementation et de conformité. Les premières économies du programme de décaissement ont commencé à émerger avec 19 millions de dollars réalisés en 2019. Les avantages d'amortissement des dépréciations de coûts capitalisés que nous avons annoncées au premier semestre ont été compensés par les premiers coûts de mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

Passons à la diapositive 9, qui montre les éléments clés en dehors des résultats des unités commerciales. Dans l'ensemble, nous progressons bien dans les différents programmes en cours. La séparation de AMP Life continue de progresser avec 183 millions de dollars dépensés pour le programme en 2019. La séparation légale reste en bonne voie d'achèvement d'ici le 30 juin 2020. Étant donné la date de règlement prolongée et l'activité de simplification accélérée que nous entreprenons, nous nous attendons maintenant à ce que le programme les coûts devraient passer de 320 millions de dollars à 400 millions de dollars après impôts.

Le programme de gouvernance et de contrôle de la gestion des risques progresse bien, avec 33 millions de dollars engagés en 2019. Il reste dans les temps et dans les limites du budget avant les 100 millions de dollars précédemment annoncés, et nous terminons ce programme en 2020.

Les dépenses de transformation de 28 millions de dollars sont liées à la réalisation d'améliorations des coûts et aux coûts liés au programme. Comme annoncé au semestre, nous prévoyons de déclarer les 350 millions à 450 millions de dollars de coûts avant impôts du programme d'investissement ici au cours des 3 prochaines années.

Les autres éléments comprennent un certain nombre d'éléments uniques et non récurrents, y compris la constatation de pertes fiscales de l'exercice précédent.

Sur la diapositive 10, j'aimerais maintenant vous fournir une mise à jour sur la situation actuelle de notre programme de résolution des problèmes des clients. D'ici la fin de 2020, nous nous attendons à ce qu'il soit achevé à 80%, et nous sommes convaincus que nous pourrons terminer le programme global d'ici la fin de 2021.

Notre priorité ici est de restituer de l'argent aux clients le plus rapidement possible. En conséquence, vous aurez constaté une forte augmentation des paiements aux clients au deuxième semestre, avec 190 millions de dollars de paiements effectués au second semestre, une augmentation significative par rapport au premier semestre de 2019. Au semestre, nous avons mis à jour la provision pour conseillers actifs et conseils inappropriés pour refléter notre expérience à ce jour. Cependant, notre provision pour conseillers inactifs n'était pas encore finalisée.

Au cours du second semestre, nous avons à la fois convenu de toutes les principales politiques avec ASIC et achevé un projet pilote sur les conseillers inactifs. Par conséquent, nous avons maintenant mis à jour nos dispositions concernant les conseillers inactifs, reconnaissant 150 millions de dollars avant impôts à la fin de l'exercice.

Le niveau des provisions reflète désormais les progrès importants réalisés au cours des 18 derniers mois sur le programme. Cela implique 50% de nos progrès – ou 50% de progrès sur des conseils inappropriés; une progression d'environ 20% de nos honoraires pour aucun programme de service par rapport aux conseillers actifs; et la finalisation de notre approche pour les conseillers inactifs, y compris les politiques majeures – vertes majeures avec ASIC.

Le coût total du programme d'assainissement n'est maintenant que légèrement supérieur à nos estimations initiales faites il y a plus de 12 mois. Dans l'ensemble, les frais pour la composante sans service ne représentent que la moitié de la provision de 652 millions de dollars à la fin de l'exercice. Cela représente un taux de remboursement global d'environ 17% du total des frais, ou jusqu'à 29% lorsque les gains perdus sont inclus.

Comme indiqué précédemment, aucun recouvrement d'assurance n'a encore été comptabilisé et nous continuons de faire progresser toutes les options de recouvrement.

Passons à la diapositive 11, où nous présentons un résumé des dépréciations importantes que nous avons constatées en 2019. Comme l'a dit Francesco, les dépréciations sont principalement non monétaires et ont été principalement prises au cours du semestre. Ils comprennent principalement des dépréciations de goodwill de 2 milliards de dollars, reflétant la dépréciation totale du goodwill d'Australian Wealth Management et du goodwill d'AMP Life ainsi que des dépréciations de coûts de projets et d'actifs liés aux conseils précédemment capitalisés. Au deuxième semestre, nous avons comptabilisé 55 millions de dollars supplémentaires après impôts sur les dépréciations, principalement à partir des nouveaux avis de BOLR, car ceux-ci ne sont comptabilisés que lorsqu'ils sont reçus et une petite partie des provisions supplémentaires pour prêts de financement d'exercice. Ces dépréciations supplémentaires étaient attendues et ont été incluses dans nos prévisions au semestre pour un coût total attendu de 550 millions de dollars pour la refonte du réseau de conseil.

En 2020, nous prévoyons de nouvelles dépréciations à mesure que nous continuons de remodeler les activités du réseau. À la diapositive 12, nous présentons nos principales mesures de suffisance du capital. Le capital éligible 3 est en bonne position après la levée de capital réalisée en août. Comme nous l'avions signalé à l'époque, nous avons levé des capitaux pour financer la croissance continue de nos activités principales, AMP Capital et AMP Bank, et pour accélérer la nouvelle stratégie avant la réception du produit de la vente d'AMP Life. Au 31 décembre, le groupe détient 2,5 milliards de dollars de capital au-dessus de MRR. Les principaux mouvements du deuxième semestre reflètent le produit de la levée de capitaux de 770 millions de dollars, compensé par le capital pour financer la croissance de l'unité commerciale et les premières étapes de la nouvelle stratégie.

Aujourd'hui, nous avons annoncé que le conseil ne déclarera pas de dividende définitif pour 2019 et avons choisi de maintenir une approche prudente de la gestion du capital avant la vente de – avant la conclusion de la vente à vie.

La dette des entreprises a augmenté au cours de l'année à la suite de la récente émission de billets AMP Capital 2 en prévision du rachat et de la détention des billets équivalents en mars de cette année.

Au cours de l'année, nous avons délibérément pris des mesures pour prolonger la durée du profil de financement du groupe et réduire notre recours aux emprunts à court terme. Sur la diapositive 13, nous avons montré la situation du capital au 31 décembre, pro formaée pour la vente AMP Life.

Au 31 décembre, conformément au cadre de gestion du capital que nous avons convenu avec le conseil d'administration, le capital supérieur à notre excédent cible est d'environ 529 millions de dollars. L'ajustement du produit net attendu du règlement de la vente d'AMP Vie ajoutera 1,1 milliard de dollars supplémentaires au capital excédentaire. Ceci est légèrement inférieur à celui du semestre, reflétant les 80 millions de dollars supplémentaires de coûts de séparation, partiellement compensés par des dissynergies en capital plus faibles.

L'excédent de capital réel déclaré à la conclusion de la vente à vie reflétera la rentabilité et l'utilisation du capital de l'entreprise et les investissements dans la nouvelle stratégie au cours du premier semestre de 2020.

Comme nous l'avons indiqué précédemment, nous évaluerons toutes les options de gestion du capital dans le but de restituer l'excédent supérieur au surplus cible aux actionnaires sous réserve de circonstances imprévues. Le quantum et le calendrier de tout rendement du capital seront évalués après la finalisation de la vente d'AMP Life et en tenant compte de l'avancement de la mise en œuvre de la stratégie.

Ainsi, en reprenant l'année 2019, AMP Capital a enregistré une très bonne performance avec une croissance des bénéfices à deux chiffres et une collecte de fonds record dans nos fonds de dette d'infrastructure et d'actions.

Les tendances sous-jacentes de AMP Bank et de New Zealand Wealth Management ont également été bonnes malgré un bénéfice global stable. Nous continuons à relever les défis de l'Australian Wealth Management avec de bons progrès initiaux sur la refonte du réseau de conseil et la simplification des produits, tout en continuant à nous concentrer sur la fourniture de meilleurs résultats pour les clients.

Notre programme de remédiation pour les clients a maintenant atteint une échelle et nous avons effectué des paiements importants aux clients au cours du deuxième semestre. D'ici la fin de 2020, nous nous attendons à ce qu'il soit achevé à 80% et nous sommes confiants que nous pourrons terminer le programme global à temps d'ici la fin de 2021. Nous avons fait de bons progrès, tôt bons – des progrès rapides concernant notre programme de coûts de 300 millions de dollars avec 19 millions de dollars livrés en 2019 et 50% de notre objectif annuel pour 2020 déjà mis en œuvre et une feuille de route d'investissement claire pour la mise en œuvre de la stratégie.

La position en capital demeure solide avec un excédent de plus de 500 millions de dollars supérieur à nos niveaux cibles. Et la vente d'AMP Life reste en bonne voie d'achèvement d'ici le 30 juin, ce qui produira un excédent de capital supplémentaire important.

Sur ce, je cède la parole à Francesco, qui vous guidera dans la progression de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

————————————————– ——————————

Francesco De Ferrari, AMP Limited – PDG et directeur exécutif [4]

————————————————– ——————————

Merci donc, James. Comme James l'a dit, maintenant les progrès de la stratégie. Si vous commencez sur la diapositive 15, pour ceux d'entre vous qui sont au téléphone. Permettez-moi de commencer par une diapositive de portefeuille des résultats semestriels. Sur cette diapositive, nous avons souligné comment nous allons construire une croissance plus ciblée, une croissance plus élevée et un rendement plus élevé. Maintenant, 2 pilotes clés. Nous avons pris des décisions de portefeuille clés sur 2 entreprises à la fin du livre de la diapositive, et nous nous engageons à un portefeuille plus ciblé, centré autour de 2 activités de base au milieu de la diapositive. Ces activités sont notre activité de vente au détail en Australie et notre franchise mondiale de gestion d'actifs.

Alors, comment allons-nous livrer cela? Passer à la diapositive 16. Au cours du semestre, j'ai présenté la réinvention et la transformation de la PGA comme un voyage de trois ans avec les priorités fondamentales nécessaires à livrer en séquence. Maintenant, pour aider à suivre les progrès, nous avons structuré les livrables en 4 principaux moteurs de valeur: simplifier la structure du portefeuille, réinventer la gestion de patrimoine en Australie, continuer à développer notre franchise mondiale de gestion d'actifs et créer une entreprise plus simple et plus légère.

Dans ces 4 compartiments, nous avons identifié 10 priorités stratégiques que vous voyez sur cette diapositive. Je vais maintenant vous les présenter un par un, en soulignant les progrès que nous avons réalisés au cours du second semestre de l'année dernière et ce que sera notre engagement pour 2020. Commençons donc par les 2 priorités pour simplifier notre portefeuille sur la diapositive 18. Premièrement, sur la vente d'AMP Life. James a déjà couvert un certain nombre de points. Donc, juste quelques messages clés de ma part.

Dans l'ensemble, je suis vraiment satisfait des progrès et de la dynamique d'exécution que nous commençons à voir sur ce programme, et nous sommes sur la bonne voie pour l'achèvement en juin. Il s'agit d'un ouvrage extrêmement complexe impliquant des centaines d'employés à travers l'entreprise et touchant de nombreux éléments de notre groupe.

Nous avons fortement progressé au second semestre. Nous avons créé AMP Life en tant qu'unité commerciale autonome et nous avons une dynamique positive sur les approbations réglementaires.

Si nous passons au désinvestissement de notre activité de gestion de patrimoine en Nouvelle-Zélande. Au second semestre, nous avons largement achevé la localisation de cette activité. Et cette année, nous avons lancé le processus de désinvestissement et nous sommes actuellement en discussion avec un certain nombre de parties intéressées. Dans ces deux décisions critiques et fondamentales du portefeuille, elles arriveront au premier semestre de cette année.

Passons maintenant à la réinvention de notre activité de gestion de patrimoine en Australie. Cela comprend 4 priorités stratégiques principales. Sur la diapositive 20, la première priorité est de réinventer les conseils. Étant donné la complexité des régimes de retraite et d'imposition en Australie, je crois fondamentalement que le besoin de conseils n'a jamais été aussi grand. Et en même temps, l'abordabilité des conseils n'a jamais été aussi menacée. Il y a une perturbation importante de l'industrie qui entraîne la sortie de nombreux grands acteurs, et c'est une opportunité vraiment intéressante pour AMP, mais pas si nous continuons à faire les affaires de la même manière que nous l'avons fait. Nous devons changer pour rééquilibrer le profil rendement / risque de notre entreprise.

Ainsi, au second semestre, vous nous auriez vu prendre des mesures audacieuses pour remodeler le réseau en réinitialisant les conditions commerciales, en accompagnant les conseillers dans cette difficile perturbation de l'industrie, tout en veillant à ce que les clients soient pris en charge. Nous avons également franchi les premières étapes de la création de nos canaux directs vers les clients. La conséquence de cela, vous verriez que notre actif par conseiller a augmenté de 28% en glissement annuel. Notre objectif pour 2020 sera de continuer à remodeler le réseau, et nous nous concentrons sur 3 critères: professionnalisme, productivité et conformité. Nous sommes en train de signer des codes avec notre nouvelle offre de licence des meilleures pratiques, et nous déployons notre clientHUB à travers le réseau.

Notre deuxième élément consiste à bâtir le super-commerce de détail le meilleur de sa catégorie sur la diapositive 21. Là encore, je suis vraiment satisfait de l'élan du deuxième semestre. Nous avons fait des progrès considérables dans l'amélioration des résultats pour les clients et la réduction des frais à environ 600 000 clients. Nous avons considérablement amélioré notre modèle de fonctionnement et notre gouvernance des fiduciaires et achevé le gros de la rationalisation des produits.

En 2020, nous nous engageons à terminer la phase 1 de cette simplification de produit, qui nous verra, comme vous le voyez, sur les graphiques à barres, réduisant le nombre de fonds de 6 à 1. Le nombre de systèmes d'administration de produits de 9 à 2 et le nombre de produits de 70 à 11. Cela améliorera encore les résultats des clients en plus de la suppression de la majorité des commissions de droits acquis qui se produiront au premier semestre.

Si – en passant à la diapositive 22, de nombreux titres de notre activité de vente au détail en Australie ont vraiment été capturés par les conseils et les super. Et donc je n'ai vraiment pas parlé de notre plate-forme Nord réussie. Maintenant, c'est une entreprise très solide. Les actifs ont augmenté de 26% en glissement annuel, soit un peu moins de 50 milliards de dollars et les entrées de capitaux externes de l'EPT ont augmenté de 44%. En 2020, nous allons continuer de nous concentrer sur l'amélioration de notre proposition EPT, le renforcement de nos offres d'investissement et de nos fonctionnalités de plate-forme pour continuer à assurer notre meilleur positionnement sur le marché.

Passons à la diapositive 23 et parlons de la banque. Maintenant, c'est un élément intéressant de notre modèle d'entreprise. Nous sommes vraiment dans une position unique sur le marché, ce qui nous permet de réussir grâce à ce que nous pensons être une stratégie réussie et différenciée en intégrant la gestion bancaire et patrimoniale. Le maintien de la croissance de la banque repose sur 2 facteurs clés. Le premier est une meilleure technologie et plus d'automatisation. Et le deuxième, comme je l'ai déjà dit, est l'intégration réussie avec la richesse. En '19, notre banque a continué de croître avant le système. Bien que, comme l'a dit James, dans un environnement très compétitif et difficile.

Au cours du deuxième semestre, nous avons fait des progrès substantiels dans la restructuration de nos systèmes bancaires hérités, et nous visons à achever la modernisation de notre plate-forme et notre automatisation en 2020, ce qui nous permettra d'accélérer la croissance et d'améliorer l'expérience client.

Et cette année, nous lançons toute notre proposition évoluée à nos super clients d'entreprise. Passons à notre franchise de gestion d'actifs réussie sur la diapositive 25. Heureusement, dans la gestion d'actifs, nous avons fait de solides progrès par rapport à chacun de nos objectifs stratégiques. Dans les actifs réels, nous avons eu des performances vraiment exceptionnelles. Nos fonds d'infrastructure ont été présentés 2 des 10 principales levées de fonds mondiales l'an dernier, et notre objectif pour 2020 sera de déployer les capitaux que nous avons levés et de préparer la prochaine série de collectes de fonds.

Sur les marchés publics. Il y a quelque temps, nous avons restructuré certaines des équipes et nous sommes maintenant en train de bâtir avec succès un historique. En 2020, nous allons nous concentrer sur ces offres à alpha élevé, améliorant notre modèle OP. Et travailler avec notre entreprise en Australie pour simplifier notre gamme de produits.

En termes d'opportunités de croissance internationale, nous avons noué des relations très solides avec certains des clients institutionnels internationaux les plus sophistiqués, et le nombre de clients a augmenté de 19% en glissement annuel. Nos coentreprises China Life ont bien progressé. Et en particulier, permettez-moi de citer la China Life Pension Company, qui a enregistré une croissance impressionnante de 49% de ses actifs en glissement annuel grâce à de solides pensions professionnelles.

Nous sommes vraiment fiers chez AMP d'être un partenaire de China Life dont le Financial Times a récemment prédit qu'il allait devenir l'un des plus grands fonds de pension au monde au cours des deux prochaines années.

Permettez-moi maintenant quelques diapositives en dehors de ce format pour mettre en évidence certaines de nos capacités différenciées en gestion d'actifs. À la diapositive 26, nos chiffres impressionnants et nos taux de croissance annuels composés des actifs réels parlent d'eux-mêmes. Les actifs des clients institutionnels directs internationaux sur la période ont augmenté de 32%; actifs d'infrastructure, 25%; et nos actifs immobiliers ont atteint un taux de croissance annuel composé de 9%. Des performances vraiment exceptionnelles sur ces 3 critères.

À la diapositive 27, permettez-moi de parler des capacités différenciées les moins parlées dans notre espace de marché public. Maintenant, Adam et l'équipe ont fait quelques choix difficiles, et maintenant ils commencent à porter leurs fruits. Dans les infrastructures cotées, notre fonds mondial de titres immobiliers s'est classé n ° 1 et a réalisé une performance de 38% l'an dernier pour nos clients. Dans l'immobilier coté, notre fonds en valeurs mobilières et notre fiducie foncière cotée se sont classés aux deuxième et troisième rangs, affichant respectivement 27% et 24% l'an dernier. En actions, notre nouveau fonds de sociétés mondiales a généré 28% de la croissance annuelle depuis sa création et arrive à la fin de son palmarès sur 3 ans. Et notre force ESG est mise en évidence par le fait que le fonds durable se classe deuxième et affiche un rendement de 29% l'an dernier.

Et enfin, dans les titres à revenu fixe, nous avons eu un certain nombre de fonds obligataires qui ont remporté plusieurs prix. Donc, dans l'ensemble, une très bonne dynamique, non seulement sur les actifs réels, mais aussi sur les marchés publics. Passons maintenant au dernier bloc de priorités concernant nos initiatives à l'échelle du groupe sur la diapositive 29.

Notre capacité à exécuter notre stratégie nécessite un modèle d'exploitation plus simple et plus léger. Il y a 2 domaines stratégiques prioritaires pour nous ici. Le premier est la nécessité de créer des entreprises de bout en bout avec des P&L discrets. Nous avons maintenant bien progressé au second semestre. Comme je l'ai déjà dit, nous créons avec succès une activité autonome AMP Life et New Zealand Wealth Management, et nous avons fait notre premier pas dans notre activité en Australie en intégrant la banque et la richesse.

En 2020, notre engagement est de continuer à simplifier le modèle OP et à créer des responsabilités claires et une meilleure gestion des risques en prévision des FAR. La deuxième priorité est de remodeler notre base de coûts. Maintenant, nous restons déterminés à fournir les coûts et avons décidé maintenant de renforcer nos directives d'origine. Nous maintenons l'objectif d'économies brutes de 300 millions de dollars, mais nous excluons désormais AMP Capital, étant donné, comme James l'a dit, que nous gérons cela davantage en fonction des revenus. Nous estimons que la répartition des 300 millions de dollars est contrôlable à 80%, variable à 20%, et nous prévoyons qu'au cours du cycle, environ 1/3 de celle-ci sera réinvesti dans la croissance de l'entreprise d'ici 2022.

Maintenant, si vous avez entendu James dire, nous avons réalisé des progrès initiaux par rapport à cet objectif, réalisant 19 millions de dollars d'économies en cours d'année l'année dernière, mais plus important encore, les mesures que nous avons prises signifient que nous sommes à plus de 50% vers la réalisation de notre Objectif cumulatif de 140 millions de dollars pour 2020.

Enfin, sur la diapositive 30, nos 2 dernières priorités stratégiques. En ce qui concerne la gestion des risques, nous avons lancé un programme de relèvement de 100 millions de dollars sur deux ans en 19 et 20 pour renforcer la gestion des risques, la gouvernance et les contrôles. Il s'agit d'une priorité non négociable pour la durabilité future de notre entreprise, et nous visons à achever ce programme en 2020.

Maintenant sur la culture. La culture joue un rôle majeur dans notre stratégie et la création d'une culture de haute performance fait partie intégrante de la prestation pour nos actionnaires. L'année dernière, nous avons fait les premiers pas vers la définition et l'intégration de nos valeurs et comportements souhaités au sein de l'entreprise. Et notre objectif principal en 2020 est l'exécution et la responsabilité. Parler de responsabilité. Sur la diapositive 31, nous avons mis sur une page ce que vous pouvez demander à l'équipe de direction et à moi de rendre compte de chacune de nos 10 priorités stratégiques pour cette année, et nous utiliserons ce cadre pour suivre les progrès à l'avenir.

Alors maintenant, permettez-moi de revenir à James pour nous présenter nos perspectives pour 2020.

————————————————– ——————————

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – Directeur financier [5]

————————————————– ——————————

Merci, Francesco. Je vais reprendre la diapositive 33, où nous montrons les investissements nécessaires pour construire le nouveau CHA. Comme annoncé au semestre, la nouvelle stratégie reposait sur un programme d'investissement de 1 milliard à 1,3 milliard de dollars sur 3 ans. Le programme comprend les 3 composantes étant, premièrement, investir dans la croissance. Cela devrait coûter entre 350 millions de dollars et 450 millions de dollars avant impôts et reflète vraiment notre niveau normal d'investissement annuel dans l'entreprise. Nous déclarerons ces dépenses contrôlables et elles seront intégrées à nos prévisions de coûts globales.

Deuxièmement, réaliser des améliorations de coûts. Cela devrait coûter entre 350 et 450 millions de dollars avant impôts pour réaliser des économies récurrentes brutes de [$800 million] par an. Nous déclarerons ces dépenses en dessous du bénéfice sous-jacent.

Et enfin, risquer l'entreprise. Cela devrait coûter entre 300 et 400 millions de dollars avant impôts et reflète à la fois les investissements du projet inclus dans les coûts contrôlables et les dépenses en capital pour remodeler le réseau de conseil. La diapositive montre les dépenses approximatives en année pleine20 et sur la durée de vie du programme, un peu moins de la moitié du programme représente des dépenses supplémentaires par rapport à nos investissements normaux.

Passons à la diapositive suivante sur les directives sur les coûts contrôlables ex AMP Capital. Comme je l'ai mentionné plus tôt, aujourd'hui, nous avons annoncé un coût contrôlable pour l'année 2019 hors AMP Capital de 1,017 milliard de dollars. Nous prévoyons toujours 300 millions de dollars d'économies brutes grâce au programme de coûts. Et comme Francesco l'a dit, nous avons révisé cela pour exclure AMP Capital, compte tenu de sa trajectoire de croissance, et nous gérons l'entreprise selon un ratio coûts / revenus de 60% à 65%.

Il s'agit en fait d'une mise à niveau de nos conseils antérieurs. Ces économies devraient émerger à 80% en contrôlable et 20% en variable. Pour l'année 2020, nous prévoyons des coûts contrôlables d'environ 810 millions de dollars hors AMP Capital. Cela reflète la suppression de AMP Life, qui diminue d'environ 170 millions de dollars. Les économies de P&L de notre programme de coûts d'environ 90 millions de dollars, qui se produiront principalement dans la gestion de patrimoine. Et cela compense en partie les augmentations de coûts de 50 millions de dollars qui reflètent 2 éléments clés: l'inflation et la croissance des salaires, y compris le changement de base de la rémunération variable après 2 ans plus tôt – après 2 années plus faibles, cela représente environ la moitié de l'augmentation; et le reclassement d'éléments non inclus auparavant dans les coûts contrôlables, et il s'agit de l'autre moitié de l'augmentation.

Sur la diapositive suivante, nous avons présenté un certain nombre d'énoncés d'orientation pour l'année entière '20. Adjusting for the sale of AMP Life, full year '20 underlying profit is expected to be broadly flat on full year '19 as we restructure Australian Wealth Management, and we continue to grow AMP Bank and AMP Capital. In Australian Wealth Management, cash flows are expected to be at a similar level to 2019 and margin compression is also expected to be at similar levels. Some of this compression is expected to be recouped by lower investment management experience.

Controllable cost savings are expected to offset some of these reductions. However, we expect earnings for the Australian Wealth Management will reduce by approximately 20% next year under normal market conditions.

In AMP Bank, we're targeting above system loan growth. However, net interest margin is under pressure from both competition and funding costs. In AMP Capital, the transition to closed-end funds and the one-off fees in 2019 mean earnings are likely to be flat year-on-year, assuming normal investment markets.

I'll now hand back to Francesco to make a few closing remarks before we turn to Q&A.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [6]

——————————————————————————–

So thank you, James. I promise this is going to be the last slide, and then we'll open for questions. So to summarize, and this was, again, a slide from August. In August, we set out our ambition to create a higher growth and higher return AMP that will allow us to deliver value to our clients and to our shareholders. We also said that this transformation will not happen overnight. And 6 months into what is a multiyear strategy today, we have a clear road map of our strategic priorities and what we need to do. In the second half of last year, we're starting to see good momentum and execution. And this leaves me confident in our ability to deliver on our long list of 2020 commitments that we've outlined today, but more importantly, in the future of AMP.

So Howard, I think that ends our presentation over you to moderate the Q&A. Je vous remercie.

================================================================================

Questions et réponses

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [1]

——————————————————————————–

Thanks, Francesco. Just before we begin, I'd like to remind you that today, we've been webcast live. So if you do have a question, please wait to be called and then state your name and company clearly. In terms of protocol, I think what we'll do is we'll start from the floor first, and then we'll move to the phones. So ready to go. Let's go.

——————————————————————————–

Kieren Chidgey, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director & Research Analyst [2]

——————————————————————————–

Kieren Chidgey, UBS. Just like to start with a question around the platform simplification strategy, just your updated thoughts around sort of the timing of the success of fund transfers and the repricing, I guess, of some of the more legacy products through the remainder of FY '20, when we can expect that to actually occur? Just wondering sort of what sort of impact that is having on the fee margin outlook guidance that you've given in the '20 year and sort of how much rolls through to the '21 year in terms of what we should be thinking about as the new base fee level for that business going forward?

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [3]

——————————————————————————–

Oui. So thank you for the question. So one, doing the SFT is an integral part of completing the Life transaction. We weren't specific on the exact date, but this will happen in the first half of the year. And that's also a driver for the cessation of the majority of the grandfathered commissions, which is happening in the first half. I think you see on the chart that actually our product rationalization and simplification will happen in 2 stages. But a lot of the benefit occurs in the first half linked to the SFT of the Life business.

And James, do you want to talk to the margin compression?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [4]

——————————————————————————–

Oui. So look, I think we normally see 3 or 4 basis points of normal squeeze and mix impacts. I think we're still going to see a similar 3 to 4 basis points from that SFT simplification work that is going to hit in 2020, I think we'll see a similar number in 2021.

——————————————————————————–

Kieren Chidgey, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director & Research Analyst [5]

——————————————————————————–

D'accord. But beyond that sort of squeeze, which historically has been more mixed or churn based is legacies moving to sort of lower front book margins. Are you taking a more proactive move to reprice the legacy back book as you go through that SFT process?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [6]

——————————————————————————–

So yes, there is some absolute repricing of the back book, some of the legacy products. Some of that will come through on the SFT date as you're sort of flagging and then some will come in some further activities as we move to Phase 2 of the simplification, which was on that chart. So we'll get over a couple of years.

——————————————————————————–

Kieren Chidgey, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director & Research Analyst [7]

——————————————————————————–

And will those legacy products be repriced down to something comparable to where, say, your North platform is at a contemporary price point?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [8]

——————————————————————————–

I think the thing to remember about North is, and — versus some of the retailers, the North is probably more just a platform fee, whereas in the legacy products, it's got the platform and the asset management fee embedded. So they naturally sort of have a high level. Look, we're seeing most of the new flow go to North. I don't think the retail legacy super will go quite as low as the platform fee because of that gross up that goes on. But fundamentally, we had to (inaudible) the same level.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [9]

——————————————————————————–

They are very distinct type of fees. One is for a whole product and the other is just for a platform. When you then buy funds on the platform, there are different fees linked to it. So they're not apples and oranges.

——————————————————————————–

Kieren Chidgey, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director & Research Analyst [10]

——————————————————————————–

Oui. And just a second question around this guidance for underlying profit for FY '20. Can you just unpack in a little bit more detail exactly what you mean by broadly flat on FY '19 just given — as you sell AMP Life, you're picking up some resolution Life assets. So there's investment income on those as well. So is there a number you can actually wrap around what you're talking about there?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [11]

——————————————————————————–

So the way to think about it, Kieren, is if you take out AMP Life both earnings and underlying investment income from the 2019 numbers, and there was — we're guiding broadly flat off that base, you're right that we will — selling the transaction in the middle of the year means there will be some investment earnings from the 20% return stake. So when you take all of those into account, we're saying broadly flat in 2020.

——————————————————————————–

Kieren Chidgey, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director & Research Analyst [12]

——————————————————————————–

D'accord. Including that resolutions day?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [13]

——————————————————————————–

Oui.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [14]

——————————————————————————–

Andrei?

——————————————————————————–

Andrei Stadnik, Morgan Stanley, Research Division – VP [15]

——————————————————————————–

Andrei Stadnik from Morgan Stanley. Oui. Just had another question on the outlook. A broadly flat FY '20 earnings ex Life. Are you talking about AMP Capital being flat, which has been the strongest performer? You're also talking about very substantial margin compression in wealth. So that is — will do pretty well to get to flat. So is this an AMP Bank, all the banks are struggling to grow on. So where is, I guess, the margin for error here, if AMP Capital is not expected to grow earnings, kind of where is your margin for error in this guidance?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [16]

——————————————————————————–

So I think when we looked at the guidance for 2020, we've looked at each of the businesses. So as we — as I said in some of my commentary, AMP Capital has got some one-off fees in 2019 that won't repeat. Taking those into account, I think that the growth in AUM will kind of broadly sort of offset those one-off fees and is including, as we deploy the capital, the uncalled capital, committed capital in the infrastructure funds. We are seeing wealth management margins compress sort of — again, we're going to see circa 10 basis points again in 2020 as we have done this year. The cost-out that we're doing is helping to underpin the earnings. We have said wealth management will be down probably 20% year-on-year. And in terms of the bank, we had reasonably flat growth in 2019-2020 in the bank. It started to pick up in 2019 and into the second half. So some of the mortgage growth we're expecting to recover. One of the advantages we have in our mortgage book and our funding cost is, we really don't have those 0% interest rate deposits. We don't have a lot of transaction accounts. And so we're able to absorb some of that lower interest rate environment, which is different to some of the other providers. So all in all, that's where we sort of get to a broadly guidance — a broadly flat guidance for earnings in 2020.

——————————————————————————–

Andrei Stadnik, Morgan Stanley, Research Division – VP [17]

——————————————————————————–

My second question. In (inaudible) but thinking about AMP Capital, and is AMP Capital's growth constrained by being part of AMP? I mean, it is performing well. But when you think about some of your best-in-class peers, they've got much bigger balance sheet to do co-investment in the structure and real asset space. You can also develop own assets, which is becoming a differentiator, given there's a lot of money on infrastructure and building your assets is a key way to actually deploy the capital that otherwise be sitting there. So just thinking of what are the benefits to AMP Capital being part of AMP Group which have been actually constrained.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [18]

——————————————————————————–

So I think that's a very good question. So we went through a strategic review of our portfolio before we came out with the strategy last year, and we've come out with a pretty clear strategy on [August 8]. We feel that AMP Capital is a really important part of the group, and it's actually performed well. Now it can always do better. I think from my perspective, having 2 of the top 10 global infrastructure fund raises, given our size, and I think that's an amazing result. And so our focus now is on deploying these assets, making sure we invest them properly for clients and the sooner we can do that, the sooner we can build the next wave of funds, and that's going to underpin some of the one-off fees.

So we're actually pretty happy with the performance.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [19]

——————————————————————————–

(inaudible)

——————————————————————————–

Daniel P. Toohey, Morgan Stanley, Research Division – Executive Director [20]

——————————————————————————–

Dan Toohey. Just a follow-up question. In terms of the reset of the business, and then sort of pull forward the pricing and competitiveness and positioning your wealth, is FY '20 in your sort of — so I guess, how you're looking at the sort of trajectory? I guess, the flow in the earnings report it forward so that we can be comfortable that FY '20, we reached the rebase. The reset is done.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [21]

——————————————————————————–

Yes, I think you would have heard me say, this is going to be a 3-year journey in terms of resetting. So if mathematically, you take '20 to '22, probably it's the middle of '21, just in mathematical terms, we will see the revenues come down, and we are trying to offset that through cost reductions, although we do need to simplify and separate from Life before we can lean heavily into this program. So , I mean, would be interesting to see, but I think it probably will go slightly beyond '20.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [22]

——————————————————————————–

Brett?

——————————————————————————–

Brett Le Mesurier, Shaw and Partners Limited, Research Division – Senior Analyst of Banking and Insurance [23]

——————————————————————————–

Brett Le Mesurier from Shaw and Partners. James, just following up on the question about the earnings from AMP Life next year, and Resolution Life. So obviously, this year and last year, maybe Life made well, pretty much nothing. And so you're assuming post the sale and your 20% interest in that guidance, you're assuming pretty much nothing as well for the second half?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [24]

——————————————————————————–

Look, Brett, thanks for the question. We hope the business starts to return to some level of profitability. I mean, there were some one-off impacts in 2019, particularly from PYS. And as well as we separate and stand the business up as a stand-alone, there's some — been some of the impacts on separating that business. I think we've seen some disruption in our advisers with sort of some claims and lapses experience. So look, we would hope that — and the leadership of the business and resolution all hope that the earnings start to recover. I mean, the planned margins in that business are generally annually over $200 million. It just happens to be in the last year or 2, we've sort of wiped some of that out through best estimates assumptions. So our guidance takes into account a more normal conditions for the Life company in 2020.

——————————————————————————–

Brett Le Mesurier, Shaw and Partners Limited, Research Division – Senior Analyst of Banking and Insurance [25]

——————————————————————————–

The other question I had was the margins on North, the 52 basis points on average for this year. As I recall, is 54 points in the first half, which would imply 50 in the second half, which is a pretty heavy reduction from 1/2 to the next. So you've got 2 sorts of margin compression [happening to you]. You've got the averaging down as it translates to North. And then you've got North margins continuing to fall. Presumably, those North margins fall into 2020 as well, you'd be experiencing that now. Can you comment on the outlook for that? And obviously, it depends on competitive forces.

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [26]

——————————————————————————–

Sûr. So the reduction — so the reduction we're talking about is that within North, we have a couple of pricing series. Given the platform has been around, obviously, AXA was the creator of the platform in the late — certainly in the early 2000s. The front book is slightly below the 50 basis points that you're talking about. So we are getting a small mix impact that's going on with the North. That's obviously embedded — well that is embedded within our full year '19 compression and is also embedded in the guidance that I gave earlier this morning that the similar guide — the similar compression in 2020 includes a little bit further of what you're talking about in relation to North. And we see the front book of North being pretty competitively priced against the other platforms in the market.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [27]

——————————————————————————–

Ultimately, if I can, on the platform business, when we look at each one of our sort of individual businesses, we're asking ourselves, do we have the possibility to win in this segment. Now the platform one is an interesting one because there are interesting new competitors. But ultimately, it's a game of scale. And a lot of them are making margin on cash and interest. And with rates falling, that's going to create stress in the system. We feel we have a very sizable platform with $50 billion. We feel it is competitively priced, but also has really good features. We feel that one of the things that is really going to differentiate us is the ability to effectively integrate it into an ecosystem of technology, which we call sort of clientHUB, and you would see a slide in the appendix, where that's going to be a unique value proposition for advisers to not just manage the investments on a platform, but to ensure compliance throughout the whole value chain. And we think once we've completed that, that can be a differentiating element that will allow us to compete just beyond price.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [28]

——————————————————————————–

Questions from the phone.

——————————————————————————–

Unidentified Analyst, [29]

——————————————————————————–

[Andrew Duncan], Macquarie Securities. Just a couple of questions to clarify some numbers, please. Just in terms of Slide 29, the $140 million of gross cost savings in FY '20. Can you just confirm that's an actual number and not a run rate, like one of the other numbers in that chart, please?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [30]

——————————————————————————–

Correct, that's an actual number.

——————————————————————————–

Unidentified Analyst, [31]

——————————————————————————–

Oui. Perfect. And then the other question I had was just on Slide 10, where you've said you put aside an additional $150 million for inactive advisers. But at the same time, you've said that the total number remains broadly in line with your original estimate. Can you just give us a bit of an idea of where you're provisioned to balance off the overs and unders?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [32]

——————————————————————————–

So the program comprises — and the provisions comprised 3 elements, the fee for no service program and where we've got provided — adviser providing an appropriate advice and the program costs. So the offset that we're seeing is coming from a lower program estimate as well as lower expenses on the fee for no services on inactive advisers as well as in the appropriate advice. So the other 3 buckets are coming down as a response.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [33]

——————————————————————————–

But if I can clarify, on — I think well, not I think, from the 28th of November, we came out of — of 2019-2020, we came out with a release of how much we think the program is going to cost. It was $778 million, not all of it was provided in the financial statements because certain elements. We said this is just an estimate. It's not robust enough to meet the accounting criteria to be able to effectively book it on the financial statements. And active advisers was one of those. So when I think James referred to broadly in line with our original guidance, it is this number that he's referring to, right?

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [34]

——————————————————————————–

This is from the floor. Now let's go to the phones.

——————————————————————————–

Opérateur [35]

——————————————————————————–

Your first question comes from Simon Fitzgerald with Evans & Partners.

——————————————————————————–

Simon Fitzgerald, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Diversified Financials [36]

——————————————————————————–

I've got a question here on capital management. Remember in previous communications, the company had mentioned that returning excess above the target surplus would be around about what the remaining net cash proceeds was in regards to the sale, which is $1.150 billion. Out of the $1.63 billion, was just wanting to know if your shareholders can still rely on that amount in terms of those net cash proceeds. But also noting today, you've mentioned that excess capital will firstly be used to fund the delivery of the new AMP strategy. And then quickly on a timing question, should we also think about that given it's a 3-year program that we won't see any sort of capital management until at least 2022 up, which is probably the year after completion?

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [37]

——————————————————————————–

If I can maybe take — thank you, Simon, for you. I'll take the general question, and then I'll pass over to James for details. One, in terms of the Board — the Board is very cognizant of the fact that shareholders have gone through a number of pretty painful years. And so it is very committed to make sure that we effectively look at and take care of shareholders in this process. When we presented the new strategy at the half, and we went out to raise capital, and we did the pro forma of the Life transaction, we already said at the time that we were going to use the proceeds for funding the strategy and any excess after that would effectively be distributed. Having said that, we have operating businesses that produce capital and profit. And so I think what we're, I think committing in the slide and then reiterating in the slide is where our overall target surplus above board target is going to be on a pro forma basis post the life transaction, and we're committing that the board is definitely going to look at this once the transaction completes and look at all ways to return capital to shareholders.

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [38]

——————————————————————————–

That's exactly right. I would just add that our guidance is sort of similar to what we provided, exactly as what we provided at the half year is that we'll return the excess target to shareholders, including funding the strategy so that guidance is — remains the same. And as we said today, we will look to consider that post this completion of the sale of AMP Life is the timing. I'm not going to obviously give — provide strong timing guidance, as you'd expect. But look, the words we'd use is the completion of the sale of AMP Life.

——————————————————————————–

Simon Fitzgerald, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Diversified Financials [39]

——————————————————————————–

Understood. And just 1 final question on corporate costs for FY '20, just given where some of these regulatory and compliance costs are going. Do you have any sort of clarity in terms of how you can help us to think about corporate costs for FY '20, please?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [40]

——————————————————————————–

Good question, Simon. So in some of my remarks, I made the comment that we'll see the $90 million of the cost out come through in 2020. We are seeing the majority of that to go against the wealth management business, particularly as we're trying to offset some of the margin compression that we've talked about this morning. So we will see a smaller component of that hit against the group office and the offsets, the $50 million of offsets or cost increases, we'll see that more hit the group office. So what we're seeing is a cost reduction in 2020 in wealth management. And probably, if anything, we'll see a cost uplift in the group office. But that's all embedded within the overall cost guidance that we provided.

——————————————————————————–

Opérateur [41]

——————————————————————————–

Your next question comes from Lafitani Sotiriou with Bell Potter.

——————————————————————————–

Lafitani Sotiriou, Bell Potter Securities Limited, Research Division – Senior Analyst [42]

——————————————————————————–

Just got a couple of questions, if I may. I just wanted to try and reconcile your guidance that you provided in terms of Australian Wealth Management. You've noted that the margin compression will be down by about — to about 70 basis points in terms of the investment related revenue to AUM. So that's a 12 basis point decrease roughly from 2019. If you put that over the average fund, they get to about $140 million revenue impact, but your guidance is only for roughly $50 million pretax reduction. Can you just reconcile that $100 million difference as to how we get there? Is most of the cost synergies going into AMP (inaudible) wealth management? Or what am I missing?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [43]

——————————————————————————–

So Laf, let me take that one. Your — the point you sort of asked at the end is exactly right. So your margin compression calculations are broadly right from the guide provided today. We will see cost control over cost savings, primarily emerging in wealth management. And also the remarks I made include a reference to lower investment management expenses. So we'll see as the squeeze happens at the gross line, we're also seeing some squeeze the opposite way in investment management expenses, given we're sort of seeing some of the higher-margin back book products, which as Francesco said are the all-in fee, both the platform fee and the investment management fees. And so as those compress, we're seeing some offsetting compression. So it's those 2 items. The controllable cost savings and the investment management expense reductions that are offsetting there or partly offsetting the overall revenue line. And then we're saying wealth management at a total profit level will be down about 20% year-on-year. So if you work out — if you sort of use those parameters, you can get back to the various line items?

——————————————————————————–

Lafitani Sotiriou, Bell Potter Securities Limited, Research Division – Senior Analyst [44]

——————————————————————————–

I am. I'm just trying to work it out because it's — could you give a rough split as to the cost-out within this division and that investment management piece? Because you've also got a step down in the other revenue, which was $17 million in the first half to $8 million second half. There seems to be a major impact in super concepts, you've lost about 1/4 of your thumb [04] in the last sort of quarter. Can you just reconcile how that all sort of fits in, and just give us a rough split as to cost savings in this division. Because you've also flagged reinvestment. So about 1/3 of the cost savings being reinvested. And so how do we account for that as well? Because it's $100 million to $120 million gap. And if you use your numbers, you still can't get there.

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [45]

——————————————————————————–

So like in terms of the costs, as I said, on slide — the slide that details the cost guidance, which is Slide 34. As my comments before, most — the majority of the $90 million will have emerged in wealth management, which is the cost savings. The majority of the $50 million — or not the majority, but a good half of the $50 million will emerge in the group office. So if you take those 2 other movements, that should give you a reasonably sizable cost reduction and the investment management expenses is broadly the balancing number there. In terms of other revenue, you are right, super concepts did go backwards in the year, disappointingly. That was to do with some loss of some fund. The floor reduction is a lot — it at least half driven by a restatement that we did. We had been in some of our disclosures here, we had effectively double counted some of the floor. Didn't, in fact, the revenue line, but the gross movement in the floor looks — is materially high because of a catch-up in a restatement.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [46]

——————————————————————————–

If I can, just on a strategic level, maybe 1 thing that we haven't been transparent enough or disclosing our figure, Slide 9 of our investor report at the bottom, there is a really interesting comment that says our Australian Wealth Management business manages today $134.5 billion of assets ultimately, 76% of this is effectively managed by third-party managers. It's not in our own funds. I think that dynamic has not been appreciated enough by the market, right? We are, for a large majority of our wealth management products, we are a fund allocator, not a fund manager. And so when you consider margins and impact to the value chain, I think that's a material item that you need to take into consideration.

——————————————————————————–

Lafitani Sotiriou, Bell Potter Securities Limited, Research Division – Senior Analyst [47]

——————————————————————————–

Through how we should think about the last box where there's a $389 million gain, it looks like you've noted that it's due to best estimate assumption changes in AMP Life as well as other impacts in AMP Life that relate to application of APRA's capital standard for Life insurers. That was during the last half. Can you just talk us through how that unwinds when the AMP Capital sell — AMP Life sale completes because you haven't changed your guidance to the capital movements on the AMP Life sale change side.

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [48]

——————————————————————————–

So Laf, you're obviously referring to in the appendix, Slide 38, which shows the movements in the capital position during the year. The other capital movement is positive $389 million. As the commentary calls out, it's the way that the accounting standards and in relation to the netting of deferred tax assets and tax liabilities, which you would have heard Gordon talk extensively about over the last few years. Those with markets moving very positively during 2019, we have seen the netting of tax balances give us a reasonably sizable contribution to that number. Also, it's worth remembering that in terms of best estimate assumptions, not all of the impact of those is a capital impact, probably about half of the best estimate assumption is a capital impact. So we see, if I take you through this chart, the $464 million of underlying profit. That includes the $240 million or sort of $200 million of best estimate assumption changes, about approximately $100 million of that is only capital, so we're seeing a positive $100 million to 389 million that reflects the way that the unwind of the DAC works. So that is really explaining the $389 million. In terms of your comments about the proceeds on the sale of — the settlement impact on capital, really, the pro forma slide is the best way to look at that, and it provides the.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [49]

——————————————————————————–

Slide 13.

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [50]

——————————————————————————–

Slide 13, which provides the movements you will see that the $1.1 billion of surplus capital takes into account the proceeds, the gross proceeds of $2.5 billion, various usages of that which is to repay debt, to fund the separation costs and capital dissynergies and then the removal of all of the AMP Capital — the AMP Life capital balances produces a net $1.1 billion surplus. So that line-ish is the net of all of those movements.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [51]

——————————————————————————–

D'accord. Any questions from the floor? Andrei?

——————————————————————————–

Andrei Stadnik, Morgan Stanley, Research Division – VP [52]

——————————————————————————–

Andrei Stadnik from Morgan Stanley. Just had a follow-up question, just hit me on the revenue margin guidance for the wealth business. So you're talking about 70 basis points of the average throughout 2020. The starting point is much higher. So I mean, how quickly will the revenue cards take place? And in other words then, how — what will the exit margin be in the end of 2020? Will it be 65 basis points? Or is it broadly what was 70?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [53]

——————————————————————————–

Andrei, we don't obviously disclose in run rates, we typically use the average. But if you can sort of see the trajectory, if you sort of (inaudible) were 93, we're at 82, then sort of broadly 70, it's sort of not far from where you are.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [54]

——————————————————————————–

Brett?

——————————————————————————–

Brett Le Mesurier, Shaw and Partners Limited, Research Division – Senior Analyst of Banking and Insurance [55]

——————————————————————————–

Sorry, James. One other question on this capital issue on Slide 13 at the half, the impact from the sale of AMP Life was negative $350 million on eligible capital and it's now minus $550 million, can you tell us what the $200 million?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [56]

——————————————————————————–

So look, the movements here, it's partly the explanation to the answer I sort of gave to Laf before around the movement in the way the Life capital position works and interplay between the what we record from accounting sense with respect to within the regulatory. So we've seen the capital levels in the Life company sort of come up a little bit. And then that's why those numbers have changed here, but the net proceeds still stays the same. So this is more to do with how the presentation of the capital base works. The $1.1 billion was $1.15 billion at the half year. And that $50 million change, as I flagged before, was the extra separation cost of $80 million, and the capital dissynergies that we previously had have come down a little bit from where they are. So the net proceeds is still $1.1 billion.

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [57]

——————————————————————————–

At a very high level, we are, with the separation of Life, half the capital leaves roughly. And there's a part of tied above MRR, which is policyholder capital. And so I think we will be able to have a much cleaner position on capital post-separation for Life, from the Life business, when you have policyholder assets and shareholder assets all commingled on the balance sheet.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [58]

——————————————————————————–

Let's go back to the phones.

——————————————————————————–

Opérateur [59]

——————————————————————————–

Your next question comes Nigel Pittaway with Citi.

——————————————————————————–

Nigel Pittaway, Citigroup Inc, Research Division – MD of Insurance and Diversified Financials Equity Research and Lead Insurance Analyst [60]

——————————————————————————–

Just first question, just on the guidance for obviously a flat underlying profit. I know that, that still includes sort of a return on group office capital of 2.5% post-tax, which is obviously well above prevailing cash rates. Were you not tempted to sort of take that down at this point?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [61]

——————————————————————————–

So Nigel, it's James. Look, it's a very good question. And no doubt, we've been asked this question in the last sort of 12 months, as interest rates have remained low. The 2.5% is the long-term rate. But I think Francesco has commented the last question around post a Life sale, I think we will consider whether the underlying investment income concept is appropriate going forward. I think when we were a very large — had a very large balance sheet with AMP Life and a huge capital base and therefore, the capital base being exposed to markets, I think that will reduce materially. And so we'll look to see whether the investment — underlying investment income concept is actually worthwhile having going forward. And therefore, that will address the question you're talking about.

——————————————————————————–

Nigel Pittaway, Citigroup Inc, Research Division – MD of Insurance and Diversified Financials Equity Research and Lead Insurance Analyst [62]

——————————————————————————–

And then maybe just a question on the reshaping of the adviser force. I mean, do you, at this stage, have any sort of more concept or sort of understanding of how the remuneration structure of the new advice force is likely to look? I mean, presumably aligned, which has been the sort of predominant model and the past won't be quite so important moving forward. So at this stage, do you have a feel for how that's going to look?

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [63]

——————————————————————————–

So we've — when we came out with the strategy, there are a number of sort of really important 3-year concepts, which are still underpinning our strategic vision, which were all around sort of how do we make advice more affordable and more accessible for the average Australian for whom it's going to matter the most. These had to do with the segmenting of distribution channels and the whole distinction between ongoing advice and episodic advice that had to do with the significant use of technology and therefore, the rebalancing of the channels. Really, the first phase of the strategy has been the acknowledgment that there is a significant disruption in the aligned advice industry, that we had to take some tough decisions on renegotiating commercial terms. You would see on our list of commitments for 2020 with Alex and team is to in partnership with our top practices, really look at redesigning new licensee terms that would allow to rebalance the equation. I also get asked often, do we have an absolute number of advisers in mind for aligned advice? I've managed similar distribution workforces in countries where wealth was really distributed across the country. I think all channels are very important to access the pockets of wealth that are distributed across Australia. And so this next phase is really about partnering with our largest advisers. We are effectively looking at 3 key criteria when we look at our ideal aligned advice, which is professionalism, productivity and compliance. And so we feel we have the strongest aligned network in the country today, and that can be a position of strength for us.

——————————————————————————–

Opérateur [64]

——————————————————————————–

Your next question comes from Matthew Dunger with Bank of America.

——————————————————————————–

Matthew Dunger, BofA Merrill Lynch, Research Division – Research Analyst [65]

——————————————————————————–

Looking at the net outflows of over $6.3 billion in Australian Wealth Management, how much of that could you attribute to the 440 advisers who have exited. Could you give us a sense of what impact of the advice reshaping is having on the outflows?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [66]

——————————————————————————–

So Matthew, thanks for the question. Look, the 400 advisers or 440 advisers that we've lost during the year are generally, the lower productivity advisers. And so we're seeing much more the reputational impacts from the Royal Commission that are impacting cash flows rather than the advice network changes. Given some of the — we asked advisers reported — as reported, we sort of asked advisers — some advisers towards the end of last year to provide some insight to us around where their future plans were. And we've obviously closed a lot of those out towards the end of the year. They will exit the network in 2020. So some of that reshape work will start to hit in 2020. So look, the key answer is it's more reputational and competitive pressures rather than advisers leaving the network causing the outflows.

——————————————————————————–

Matthew Dunger, BofA Merrill Lynch, Research Division – Research Analyst [67]

——————————————————————————–

And on that, in terms of advisers exiting the network. Obviously, AMP retains the fund, given our last resort cases. How much of that fund have you been able to retain and restate as 1 adviser leaves and the transfers to new advisers?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [68]

——————————————————————————–

So you're absolutely right. The — the (inaudible) resort provisions applied to AMP FP, our major AMP licensee. We obviously have charter (inaudible) that have differing terms. You're right that when a register is purchased and are then kept within the network or sold with other advisers, the farm-in the first instance stays with us. Look, the impacts are sort of not material from that question perspective.

——————————————————————————–

Opérateur [69]

——————————————————————————–

Your next question comes from Siddharth Parameswaran with JPMorgan.

——————————————————————————–

Siddharth Parameswaran, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst [70]

——————————————————————————–

I just had a question about New Zealand. I just was hoping for an update on just what is happening there? I know that there are some — I think there was a review by the Reserve Bank over there into looking at practices of financial institutions. And just whether there was any likelihood of significant disruption in your business? And I suppose what we might actually see going forward? I mean, I know that it's — you're on trend for actually divesting this business, but just if you could give us some idea of what changes are actually occurring there? And just to give us some idea of what value we might actually see come out for shareholders ultimately?

——————————————————————————–

Francesco De Ferrari, AMP Limited – CEO & Executive Director [71]

——————————————————————————–

In New Zealand, we really have, I guess, 2 businesses. One is sort of the Life and mature business, which is being sold together with the rest to Resolution Life. And then we have our wealth management business. If you look at the track record of our wealth management business. Actually, it's been performing very well, pretty steadily. It's not a business that we had on growth mode because it's been on I would say, manage for value. I think that was the term that was used in the past for the last 2 years. It still delivered consistent earnings, sort of 40% return on business unit equity. And interestingly, it's gone through a lot of transformation. So we have, for example, the top-performing sort of employee network in the country, which is a great asset. Our decision in the portfolio when we did the portfolio review was really not that we don't think we can win in this business. Actually, we can. It was about having a simpler portfolio of businesses. We are now, as I said, through sort of exploring of shareholder value maximization options. We have a number of parties that are interested, and we look to update you on the final decision taken at or before the half on the future of our New Zealand business.

——————————————————————————–

Siddharth Parameswaran, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst [72]

——————————————————————————–

D'accord. Just a second question, if I can, just around just the reshaping of advice. 6 months ago, you did actually say that you're setting aside $550 million of capital outlay, and I don't think it was completely clear what that was going to be spent on? And I was hoping you could just give us an idea of whether some of that — was following on with the strategy that we've previously seen from AMP, which is to take equity stakes in planners and whether that's still continuing? And whether anything has actually been acted upon?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [73]

——————————————————————————–

So Sid, let me take that question. So look, the $550 million was the number we talked about at the half year. And in my comments, I sort of alluded that we would still, or are indicating we will still be looking to spend that amount of money. It's probably 2/3 in relation to register acquisitions and 2/3 investment — sorry, the other 1/3 around investing in some of the projects and compliance activities and system development work. So 2/3 register acquisitions, 1/3 of the project investment. So of that 2/3, we're still looking at that will be comprising both the purchase of registers themselves and also equity stakes in businesses, sometimes part ownership or full ownership. And as we would — as we talked at the half year, where we take a full ownership stake in a business, the return we would expect pretty quickly after we deploy the capital. For capital which we deploy against registers that would only take us a couple of years to get to return, given we normally need to write a new statement of advice for clients as they come across. And the return profile that we would target for the deployment of that capital would be sort of 10% to 15% over the longer term. But the $550 million is still there for the network reshape. We're still on track to do that. And as I said, 2/3 is in registered acquisitions, 1/3 in project costs.

——————————————————————————–

Siddharth Parameswaran, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst [74]

——————————————————————————–

How much has been spent so far?

——————————————————————————–

James Gladstone Georgeson, AMP Limited – CFO [75]

——————————————————————————–

Sort of given too much around that, but it's probably about $100 million would be just the money we've spent in the second half across those 2 categories.

——————————————————————————–

Opérateur [76]

——————————————————————————–

There are no further phone questions at this time.

——————————————————————————–

Howard Marks, AMP Limited – Director of IR [77]

——————————————————————————–

C'est très bien. Any other questions from the floor? Non? In that case, it looks like I need to bring this briefing to a close. Thank you all very much for coming and listening. If you do have any other further questions or issues as the day wears on, please feel free to either give myself or Michael Burke a call or email, and we'll be happy to help. Je vous remercie.

Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la …
4.9 (98%) 32 votes