Transcription modifiée de la téléconférence ou de la pres …

Londres, 22 février 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription révisée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de HSBC Holdings PLC mardi 18 février 2020 à 8h30: 00 GMT

* Noel P. Quinn

HSBC Holdings plc – PDG du groupe par intérim, directeur exécutif et membre du comité de direction du groupe

Jefferies LLC, Division de la recherche – Chef de la recherche sur les banques européennes et analyste des actions

Mark Edward Tucker, HSBC Holdings plc – Président du conseil d'administration du groupe non exécutif [1]

Bonjour mesdames et messieurs, et merci de vous joindre à nous ce matin. Avant d'entrer dans les détails de la présentation que Noel et Ewen feront, je voulais simplement réserver quelques minutes pour vous donner un peu de contexte.

Au cours de l'année dernière, le Conseil a déterminé qu'il avait 2 priorités principales: l'une était de s'assurer qu'un nouveau PDG du groupe était sélectionné, et l'autre était la nécessité d'améliorer la performance, d'accélérer le rythme et d'améliorer nos rendements durables. Collectivement, nous avons conclu que les deux étaient des défis urgents et que nous devions les relever immédiatement et séparément. Nous avons toujours vu que ces processus devaient être des processus parallèles avec des délais indépendants, et le Conseil, je peux vous le promettre, s'est pleinement engagé dans les deux.

Permettez-moi d'abord d'aborder le processus de sélection des PDG du Groupe. Le conseil d'administration s'est engagé dans un processus très complet et rigoureux de recherche et d'identification d'un nouveau PDG. Ce processus est bien engagé et le Conseil a l'intention d'annoncer le résultat dans le délai de 6 à 12 mois que nous avons indiqué en août.

Passons maintenant à la mise à jour de l'entreprise. Nous avons constaté un besoin pressant de réaffecter le capital des entreprises sous-performantes pour soutenir la croissance des entreprises à rendement plus élevé, en particulier lorsque nous avons un avantage concurrentiel. Le conseil d'administration et l'exécutif étaient également parfaitement conscients de la nécessité d'améliorer l'efficacité, de réduire les coûts et d'injecter du rythme, et nous avons travaillé dur sur cette question. Et c'est au crédit de Noel qu'il a saisi les problèmes et abordé la tâche avec énergie et détermination. Lui et le reste de l'équipe de direction ont travaillé en étroite collaboration avec le Conseil pour formuler et déterminer les plans qu'ils ont annoncés aujourd'hui. Et comme vous l'avez vu, elles représentent un changement très important dans l'allocation du capital et des ressources de la banque. Ils s'appuient sur les forces naturelles et inhérentes de l'organisation qui sont conçues pour améliorer considérablement les rendements durables pour nos actionnaires.

Et puis enfin, et je pense qu'il convient de le mentionner – important de mentionner et de reconnaître le travail exceptionnel continu de notre équipe, de notre personnel à travers le monde, en particulier ceux de la Chine continentale et de Hong Kong qui font face aux impacts du COVID- 19 sur nos clients et sur la banque. Le conseil d'administration et moi tenons à préciser que nous leur devons énormément de gratitude et de remerciements pour leur dévouement continu, leurs soins et leur immense professionnalisme.

Cela dit, permettez-moi maintenant de passer à Noel et Ewen pour vous expliquer les détails.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – PDG du groupe par intérim, directeur exécutif et membre du comité de direction du groupe [2]

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Merci, Mark. Et bonjour à tous à Londres et bon après-midi à tous ceux qui écoutent ou regardent à Hong Kong. Nous avons 2 objectifs aujourd'hui. La première consiste à vous présenter nos résultats du quatrième trimestre et de l'année 2019, et la seconde est de vous dire comment nous allons remédier aux secteurs sous-performants de l'entreprise et simplifier le groupe pour augmenter les rendements, réduire notre base de coûts et créer capacité à investir dans la croissance et la technologie.

Nous allons le faire en 3 parties. Tout d'abord, Ewen vous expliquera les chiffres pour 2019. Je parlerai ensuite de notre plan, puis je reviendrai à Ewen pour couvrir les implications financières de ce plan, puis nous répondrons aux questions.

Je vais donc maintenant passer directement à Ewen pour qu'il nous parle de nos résultats.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Directeur financier et directeur exécutif du groupe [3]

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Merci, Noel, et bonjour ou après-midi à tous. Au quatrième trimestre, les résultats étaient corrects. Les revenus ajustés ont augmenté de 3%, reflétant à la fois un trimestre plus faible en 2019-2020 mais aussi la solidité continue de nos franchises plus performantes, tandis que les bénéfices ajustés ont augmenté de 29% en raison de la dépréciation de l'écart d'acquisition de 7,3 milliards de dollars. Nous avons enregistré une perte avant impôts de 3,9 milliards de dollars. Pour l'instant, Hong Kong continue de produire des résultats très résistants au quatrième trimestre avec des bénéfices ajustés en hausse de 3% par rapport à l'année précédente. Mais compte tenu de l'impact continu du coronavirus que nous constatons cette année, nous nous attendons à un premier semestre plus faible.

Quelques points particuliers à souligner. Les résultats globaux du quatrième trimestre ont été impactés de manière globale en raison de la forte dépréciation du goodwill. Cela reflétait l'affaiblissement des perspectives de taux d'intérêt et des perspectives de revenus et la modification des hypothèses de taux de croissance à long terme. Comme vous le savez, la dépréciation de l'écart d'acquisition n'a aucun impact sur le niveau 1 de base. La banque cantonnée au Royaume-Uni a subi (inaudible) les frais de réparation, 224 millions de dollars au quatrième trimestre, principalement en raison de coûts de litige attendus nettement plus élevés par rapport à l'IPP. Nous progressons dans la réduction de notre taux d'exécution des coûts de – 5% à un peu moins de 3% en 2019, et les coûts du deuxième semestre étaient inférieurs à ceux du premier semestre. Notre core Tier 1 a augmenté de 40 points de base à 14,7%. Nous avons réduit les actifs nets pondérés en fonction des risques au cours du trimestre de 22 milliards de dollars, y compris une réduction de 19 milliards de dollars des services bancaires et marchés mondiaux.

À la diapositive 4. La croissance continue d'être soutenue par un ensemble solide de franchises, qui affichent toutes des taux de croissance attrayants. Dans la Banque de détail et la Gestion de patrimoine, le chiffre d'affaires ajusté de l'exercice est en hausse de 9% avec une bonne croissance des dépôts, des soldes hypothécaires et du nombre de clients. Le redressement de Global Banking – de Global Private Banking se poursuit avec de nouveaux capitaux nets de 23 milliards de dollars cette année. Les revenus de la Banque commerciale ont augmenté de 6%, soutenus par une forte croissance des prêts et des dépôts. Et pour notre franchise bancaire de transactions mondiales, les revenus ont augmenté de 3%, et ce malgré l'impact d'un environnement de taux d'intérêt plus doux. En Asie, le chiffre d'affaires est globalement en hausse de 7% avec une bonne croissance dans la majeure partie de la région. Et la banque cantonnée au Royaume-Uni a enregistré une croissance des revenus de 3%, soutenue par le solde des dépôts et la croissance des prêts hypothécaires.

Passons à la diapositive suivante et pour aller plus en détail sur Hong Kong. Les conditions macroéconomiques sont devenues progressivement plus difficiles au cours du second semestre et le sont toujours compte tenu de l'impact brutal et en cours du coronavirus. Malgré ces conditions macroéconomiques de l'an dernier, notre performance de 2019 est demeurée résistante, la croissance des revenus ajustée de 7%, la qualité du crédit demeurant robuste et les bénéfices avant impôts de 12,1 milliards de dollars.

À la diapositive 6. Nous avons dit au cours des derniers trimestres, nous avons également des entreprises ou des parties d'entreprises qui doivent s'améliorer. Notre banque non cantonnée est affectée par une combinaison de coûts élevés et de conditions difficiles pour l'ensemble du secteur. Le chiffre d'affaires est en baisse de 3% sur l'année. Et dans ce cadre, Global Banking and Markets a connu une année faible en Europe avec des revenus en forte baisse entraînant une réduction de 80% des bénéfices avant impôts. Notre redressement aux États-Unis a été touché par les nouvelles perspectives américaines en matière de taux d'intérêt. Le chiffre d'affaires de l'exercice est en baisse de 3% et le résultat avant impôt de 39%. Aux États-Unis, nos activités de banque de détail et de gestion de patrimoine et de banque privée ont enregistré des pertes, et les bénéfices des services bancaires commerciaux et des services bancaires mondiaux et des marchés ont tous deux chuté de plus de 20%.

Passons au détail des résultats annuels sur la diapositive 7. Dans la plupart des segments de nos activités mondiales, nous avons enregistré une forte croissance des revenus en 2019. Total des revenus ajustés, en hausse de 6%; dans la banque de détail et la gestion de patrimoine, les revenus ont augmenté de 9%, dont 7% dans la banque de détail, principalement en raison de la croissance des prêts et des dépôts à Hong Kong, en Amérique latine et au Royaume-Uni; et une augmentation de 13% dans la gestion de patrimoine, principalement en raison de la hausse des revenus d'assurance vie, y compris des effets positifs sur le marché. Dans la Banque Commerciale, le chiffre d'affaires est en hausse de 6%, avec Global Liquidity and Cash Management de 6% et Credit and Lending de 5%. Le financement du commerce a ralenti la croissance des revenus en 2019-2020, impacté par le différend commercial entre les États-Unis et la Chine. Au sein de Global Banking and Markets, alors que les revenus ont baissé de 1% dans l'ensemble, les transactions bancaires ont affiché une bonne croissance des revenus, en hausse de 2%, mais Global Markets a connu une année plus difficile avec des revenus en baisse de 8%. Et au sein de Global Private Banking, les revenus ont augmenté de 5%, soutenus par notre meilleure performance nette d'argent frais depuis 2008.

Sur la diapositive 8. Les revenus du quatrième trimestre étaient de 9% – en hausse de 9% dans l'ensemble ou de près de 1,2 milliard de dollars, et ce malgré une baisse de 300 millions de dollars des revenus du Corporate Center. Ce trimestre a inclus une franchise beaucoup plus forte de la franchise Wealth Management compte tenu du redressement des marchés faibles au quatrième trimestre de l'année précédente et de notre meilleure performance des revenus du quatrième trimestre dans les services bancaires et marchés mondiaux depuis 4 ans. Dans la banque commerciale et la banque de détail, nous pouvons commencer à voir l'impact de la baisse des taux directeurs, de nouveaux vents contraires étant attendus en 2020.

Sur la diapositive suivante. Le produit net d'intérêts ajusté est resté globalement stable par rapport au troisième trimestre, et la marge nette d'intérêts est restée inchangée à 156 points de base, aidée par la baisse des provisions des programmes de redressement du Royaume-Uni et les libérations relatives à l'hyperinflation argentine. Notre franchise asiatique a subi une certaine compression de la marge d'actifs, la marge d'intérêt nette ayant baissé de 5% à 5 points de base. Et dans la banque cantonnée au Royaume-Uni, alors que la marge nette d'intérêt globale était en hausse de 2 points de base, à l'exclusion des dispositions de recours inférieures du Royaume-Uni, la marge nette d'intérêts sous-jacente était globalement stable à environ 200 points de base.

Passons aux coûts. Hors prélèvement bancaire britannique, les charges d'exploitation ajustées sont en hausse de 2,7% au quatrième trimestre par rapport au quatrième trimestre 2019-2020. Notre taux de rentabilité est en baisse de moitié cette année et légèrement meilleur au second semestre qu'au premier, et ce malgré une hausse les dépenses d'investissement, en hausse de 10% par rapport à l'année précédente. Pour vos modèles, en 2020, vous devez supposer que notre objectif est d'avoir des coûts d'exploitation ajustés globalement stables par rapport à 2019 et des revenus ajustés en baisse très modeste avec des coûts d'élimination des RWA portés à des éléments importants.

Passons à la diapositive suivante sur le crédit. Les frais de crédit ont diminué de 5 points de base pour s'établir à 28 points de base au quatrième trimestre. Cela reflétait un certain nombre d'éléments. Au Royaume-Uni, nous avons réduit nos provisions pour incertitude économique de 99 millions de dollars à 311 millions de dollars. Par contre, à Hong Kong, nous avons augmenté notre superposition de 56 millions de dollars à 138 millions de dollars. Et nous avons pris des provisions supplémentaires en Argentine d'environ 125 millions de dollars. Les coûts de crédit du second semestre étaient de 31 points de base, nous sommes donc maintenant au bas de notre fourchette prévue de 30 à 40 points de base tout au long du cycle.

Compte tenu de l'impact du coronavirus, nous prévoyons un ralentissement continu à Hong Kong au premier semestre de cette année, et nous prévoyons que nous devrons prendre des pertes de crédit supplémentaires attendues dans nos résultats du premier trimestre. Je voudrais cependant mettre en garde, l'impact du virus pourrait varier considérablement, en partie, en fonction du temps nécessaire pour contenir le virus, avec des pertes de crédit supplémentaires attendues seulement une partie d'un ensemble potentiel plus large d'impacts financiers sur le groupe, y compris une baisse des revenus et la détérioration des volumes et de la cote de crédit entraînant une augmentation des actifs pondérés en fonction des risques.

Concernant l'adéquation des fonds propres, notre ratio de base de catégorie 1 s'est amélioré de 40 points de base au cours du trimestre pour s'établir à 14,7%. Cela reflétait une réduction importante des RWA au quatrième trimestre que j'entrerai dans les détails sur la diapositive suivante.

Nous présentons ici le détail des actifs pondérés en fonction des risques et le rendement des marches en actions tangibles au cours de 2019. Pour les actifs pondérés en fonction des risques, nous les avons réduits de près de 22 milliards de dollars au cours de l'année, la majeure partie de ces actifs étant au quatrième trimestre. . Nous avons pris une décision très consciente d'accélérer nos plans d'actifs pondérés en fonction des risques dans les services bancaires et marchés mondiaux, ce qui a entraîné une réduction de 19 milliards de dollars de cette activité au dernier trimestre. Pour l'avenir, nous sommes sensibles à un certain nombre de vents contraires et de risques potentiels, y compris une augmentation prévue des RWA au premier trimestre 2020 d'environ 10 milliards de dollars en raison de modifications de la modélisation et de la réglementation et d'un montant similaire pour la croissance des revenus.

Pour notre rendement des fonds propres tangibles, il a reculé de 20 points de base sur l'année à 8,4%. Cela reflète une performance globale stable, mais a été impacté par un impact négatif de 50 points de base des mouvements incorporels, principalement en raison des mouvements de valeur actuelle en vigueur dans nos activités d'assurance.

Donc, pour résumer les performances financières 2019 avant de revenir à Noel. Pour l'ensemble de l'année, le chiffre d'affaires ajusté est en hausse de 6%. Bénéfice ajusté, en hausse de 5%, reflétant en partie une bien meilleure discipline en matière de coûts, avec des mâchoires positives de plus de 3% et un rendement des capitaux propres tangibles de 8,4%. Notre ratio de base de catégorie 1 a augmenté de 70 points de base au cours de l'année pour s'établir à 14,7%, en partie en raison d'une réduction significative des RWA dans Global Banking and Markets. Cependant, malgré ces progrès continus, l'an dernier, nous avons reconnu la nécessité de continuer à augmenter les rendements du groupe pour améliorer considérablement les zones du groupe à faible rendement actuellement. Cela nécessite un nouveau plan de réduction des coûts et des RWA que Noel va maintenant suivre.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – PDG du groupe par intérim, directeur exécutif et membre du comité de direction du groupe [4]

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Merci, Ewen. Je vais parler de nos plans pour augmenter les retours dans une seconde, mais d'abord, je veux dire quelques mots sur l'épidémie de coronavirus. C'est clairement quelque chose que nous observons de près, et je voudrais rendre hommage à la résilience dont notre peuple a fait preuve en cette période très difficile et les remercier de leur incroyable engagement. Notre première priorité est évidemment le bien-être de nos collaborateurs et de nos clients, et nous continuerons à faire tout notre possible pour apporter un soutien et assurer leur sécurité. Il y aura inévitablement un impact économique à court terme qui affectera sans aucun doute nos clients, et nous ferons tout notre possible pour les accompagner. Cependant, l'importance stratégique à long terme et l'attractivité de la Chine continentale, de Hong Kong et de la région asiatique dans son ensemble restent inchangées. Et la région dans son ensemble reste un élément clé de notre stratégie.

Passons à notre plan. Nous avons l'intention de mettre en œuvre 3 programmes d'action d'ici 2022. Nous mettrons en œuvre un programme de mise à niveau des RWA, éliminant les RWA à faible rendement des secteurs sous-performants de notre entreprise et les redéployant dans les zones à rendement plus élevé. Nous exécuterons un programme de réduction des coûts de 4,5 milliards de dollars pour réduire les coûts totaux, même si nous investissons dans l'entreprise, et nous simplifierons HSBC pour augmenter les synergies de revenus et accélérer le rythme d'exécution. Nous viserons les éléments suivants en 2022: une réduction des RWA bruts de plus de 100 milliards de dollars, une base de coûts réduite de 31 milliards de dollars ou moins et un ratio CET1 de l'ordre de 14% à 15%. Pris ensemble, ceux-ci devraient nous aider à atteindre notre objectif principal d'un rendement des capitaux propres tangibles de 10% à 12% d'ici 2022, avec l'avantage d'une année entière de réductions de coûts et de RWA redéployés pour les années suivantes.

Pour être clair, je ne considère pas 12% comme un plafond pour le groupe. Je pense que nous pouvons aller plus haut et nous aspirons à le faire. Il s'agit d'une restructuration profonde et fondamentale de la banque qui nous permettra de concrétiser notre stratégie et notre potentiel. Surtout, cela ne dépend pas des conditions du marché. Il se concentre sur des choses que nous pouvons contrôler.

Notre première tâche consiste à mettre à niveau le profil de retour des RWA. Nous prévoyons de supprimer plus de 100 milliards de dollars de RWA à faible rendement et de les réinvestir dans des activités à forte croissance et à rendement élevé dans d'autres secteurs de l'entreprise. Comme vous le savez, nous avons un héritage très solide avec une clientèle en gros et personnelle centrée sur les marchés mondiaux à croissance plus rapide et à rendement plus élevé; une proposition différenciée, répondant aux besoins bancaires des entreprises entrepreneuriales du marché intermédiaire dans le monde; une franchise bancaire personnelle fondée sur des marchés attractifs à 3 échelles à Hong Kong, au Royaume-Uni et au Mexique; et une solide activité de patrimoine international avec environ 1,4 billion d'actifs clients.

Cette franchise de base offre un fort RoTE inhérent et un potentiel de croissance durable. Ce sont les secteurs de l'entreprise que nous voulons continuer de croître. Cependant, comme je l'ai mentionné lors de nos résultats du troisième trimestre, nous avons des parties de l'organisation, nos activités aux États-Unis et la banque non cantonnée au Royaume-Uni et en Europe continentale, qui ne produisent pas de rendements acceptables, en particulier dans les services bancaires mondiaux et les marchés. Ce sont les entreprises que nous avons l'intention de remodeler.

Commençons par l'Europe. Nous souhaitons concentrer notre empreinte en Europe sur nos franchises bancaires internationales de gros et de transactions et mieux connecter nos clients à notre réseau international, en particulier en Asie et au Moyen-Orient. D'ici 2022, nous avons l'intention de réduire d'environ 35% les RWA nets dans la banque non cantonnée, et dans ce cadre, de réduire d'environ 50% les RWA des services bancaires et marchés mondiaux. Nous avons également l'intention de réduire nos coûts bancaires non cantonnés d'environ 25%. Nous prévoyons de le faire en concentrant notre couverture client sur les clients qui apprécient notre réseau international et notre présence, en particulier en Asie et au Moyen-Orient, plutôt que de servir de purs clients nationaux. Nous allons réduire le montant de capital que nous déployons dans notre activité Taux et quitter les gammes de produits à forte intensité de capital et de levier, telles que la création de marchés dérivés à long terme du G10 au Royaume-Uni. Nous concentrerons nos activités de banque d'investissement en Europe et soutiendrons le Royaume-Uni à moyen terme. les entreprises de marché et les flux et transactions de capitaux entre l'Europe et les marchés mondiaux à croissance plus rapide. Londres restera une plaque tournante de la banque d'investissement pour soutenir nos clients mondiaux.

Nous allons réduire nos ventes d'actions et nos activités de recherche d'actions en Europe pour correspondre à l'empreinte de nos clients. Et nous allons transférer nos capacités de produits structurés du Royaume-Uni vers l'Asie où les opportunités de croissance rentable sont plus grandes. Et nous continuerons d'investir dans nos capacités de transactions bancaires et de financement.

Nous reconnaissons la nécessité de prendre des mesures pour gérer nos activités de banque de détail en France et une revue stratégique est en cours. Nous fournirons une mise à jour sur cet examen lorsque cela sera approprié. Mais nous n'avons supposé aucun changement à notre modèle commercial actuel dans les prévisions que vous avez partagées aujourd'hui.

En ce qui concerne les États-Unis Nous sommes l'une des principales franchises bancaires de gros et de transactions et la première banque commerciale au monde, nous avons donc besoin d'une présence significative aux États-Unis, mais nous avons besoin d'une nouvelle approche qui génère des rendements acceptables. Comme en Europe, nous allons nous concentrer sur nos points forts. Nous allons repositionner HSBC USA en tant que banque d'entreprise internationale axée sur le client, ancrée dans la banque commerciale et la banque mondiale avec une offre de détail ciblée pour les clients internationaux et aisés. Ce sera une entreprise fondamentalement différente de celle d'aujourd'hui. Nous allons consolider certaines activités de titres à revenu fixe à Londres et réduire les RWA des marchés mondiaux américains d'environ 45%. Nous réinvestirons la majorité des RWA économisés dans la banque commerciale et la banque de détail. Dans les services bancaires commerciaux, nous élargirons notre couverture des entreprises du marché intermédiaire qui négocient aux États-Unis et à l'étranger. Et dans la banque de détail, nous élargirons notre offre de produits et augmenterons notre investissement dans le numérique. Nous recentrerons notre présence Retail Banking pour servir les clients mobiles à l'échelle mondiale, réduisant ainsi notre réseau de succursales aux États-Unis d'environ 30%.

Nous avons envisagé un certain nombre d'options en ce qui concerne la banque de détail aux États-Unis, y compris sa fermeture complète. Mais une base de dépôts de détail aux États-Unis fournit une source importante de liquidités stables pour nos activités de banque de gros et de banque de transactions mondiales. Et nous pensons que nous pouvons relier nos opérations bancaires personnelles aux États-Unis à nos opérations bancaires personnelles dans le reste du monde, tout comme nous l'avons fait dans les services bancaires de gros.

Enfin, et en partie à la suite de ces changements, nous entreprendrons un important programme de coûts et de consolidation aux États-Unis qui devrait réduire nos coûts totaux entre 10% et 15%. La grande différence entre ce plan et les plans de redressement américains précédents est que tous ces changements sont sous notre contrôle. Nous ne dépendons pas de conditions de marché favorables et nous avons une nouvelle équipe de direction qui se consacre entièrement à la mise en œuvre de ces plans. Le résultat devrait être une entreprise plus légère et plus ciblée, offrant des rendements plus élevés et durables.

Passons à Global Banking and Markets. Il vaut la peine de prendre du recul et de considérer le type d'entreprise que nous voulons que les services bancaires et les marchés mondiaux soient. Nous voulons continuer à servir les grands fournisseurs de capitaux à long terme, les entités du secteur public et les institutions financières et d'entreprise mondiales qui peuvent utiliser notre réseau international, en particulier sur les marchés à croissance plus rapide. Nous voulons le faire en tant que première banque de transactions et leader mondial du financement et renforcer notre position de première banque internationale en Asie et au Moyen-Orient. Pour y parvenir, nous investirons en Asie et au Moyen-Orient afin de consolider notre position en tant que 3 premières banques d'affaires et d'investissement parmi les clients de Global Banking et de Commercial Banking. Nous continuerons d'investir dans notre franchise de transactions bancaires mondiales pour défendre notre leadership sur le marché et assurer une croissance durable. Nous renforcerons nos capacités de banque d'investissement en Asie et au Moyen-Orient tout en conservant un centre mondial de banque d'investissement à Londres. Et nous allons créer des marchés émergents et des capacités de financement de premier plan sur les marchés mondiaux et améliorer les activités de nos clients institutionnels.

Nous améliorerons également la collaboration avec d'autres entreprises. Actuellement, Global Banking and Markets et Commercial Banking possèdent tous deux leurs propres produits et capacités opérationnelles. Ils se vendent assez bien aujourd'hui, mais nous voulons offrir à nos clients un service beaucoup plus intégré. Pour générer des synergies de revenus, nous allons réorganiser nos équipes de produits pour servir les deux entreprises de première ligne. Et pour générer des synergies de coûts, nous combinerons l'infrastructure de support opérationnel pour Global Banking et Commercial Banking. Nous continuerons également à investir dans les systèmes et solutions numériques qui amélioreront le service que nous offrons à nos clients.

Voici donc où nous avons l'intention de réinvestir les RWA que nous économisons. Même dans l'environnement actuel, nous voyons d'importantes opportunités de croissance. Nos activités de banque de transactions sont un important moteur de revenus pour le groupe et continueront de le faire. Nous avons une excellente opportunité de construire notre franchise de richesse internationale, en particulier en Asie et parmi la communauté asiatique internationale. L'Asie dans son ensemble est un moteur de croissance essentiel pour l'entreprise au cours des prochaines années. Nous continuerons d'investir dans l'expansion de nos activités en Chine en général, dans la région de la grande baie en particulier et dans toute l'Asie du Sud-Est.

Compte tenu de notre héritage au Moyen-Orient et des nombreuses réformes du marché en cours, nous pensons que nous sommes en position de force pour profiter des opportunités importantes qui se présenteront. Nous avons également l'intention de continuer à conquérir des parts de marché dans la banque cantonnée au Royaume-Uni, comme nous l'avons fait ces derniers trimestres. Et nous constatons une forte dynamique de croissance dans nos activités au Mexique. Nous investirons également davantage dans la technologie, en améliorant nos plateformes numériques pour étendre notre portée et améliorer l'expérience client.

Passons à la réduction et à la simplification des coûts. Il existe 3 voies vers une base de coûts réduite et une entreprise plus simple. Premièrement, nous prendrons en charge les coûts associés aux activités que nous choisissons de quitter. Deuxièmement, nous continuerons d'investir dans la technologie pour réorganiser les processus manuels ou hérités, en supprimant les coûts et en améliorant l'expérience client. Troisièmement, nous nous organiserons de manière moins matricielle et fragmentée, ce qui se traduira par des coûts inférieurs, une responsabilisation accrue et une plus grande agilité. L'effet net de ces changements sera une entreprise plus simple et plus rationalisée. Nous prévoyons des économies de 4,5 milliards de dollars grâce à ce programme de coûts, ce qui nous permettra de réduire considérablement notre taux de liquidité. Notre intention est de cibler des coûts ajustés totaux ne dépassant pas 31 milliards de dollars en 2022.

Beaucoup des changements que nous allons apporter auront un impact significatif sur le coût et la complexité impliqués dans la gestion du groupe. Premièrement, nous combinerons la banque de détail et la gestion de patrimoine et la banque privée mondiale pour créer une nouvelle entreprise mondiale, que nous appellerons patrimoine et banque personnelle. Non seulement cela augmentera notre capacité à trouver des synergies de revenus au sein d'une entreprise de richesse beaucoup plus grande, mais cela signifie que nous pouvons supprimer de nombreuses couches et structures de support associées à la gestion de 2 entreprises mondiales.

Deuxièmement, et comme déjà mentionné, nous fusionnerons les back et middle offices de nos activités de banque de gros. Cela nous aidera à vendre plus de produits à un plus grand nombre de clients, mais cela réduira également la duplication et augmentera la collaboration.

Troisièmement, nous simplifions la façon dont nous gérons nos zones géographiques. Alors qu'auparavant nous avions 7 zones géographiques, nous en aurons maintenant 4 couvrant l'Asie, le Royaume-Uni, les États-Unis et le reste du monde. Chacun d'eux sera représenté au sein du Comité Exécutif du Groupe, qui sera plus restreint qu'auparavant. Cela augmentera la responsabilisation, réduira la complexité et améliorera notre capacité à exécuter au rythme.

Quatrièmement, nous serons en mesure de réorganiser nos fonctions mondiales pour qu'elles correspondent à la taille et à la structure simplifiée de nos équipes de première ligne.

Enfin, en tant que comité exécutif, nous serons de plus en plus incités, via nos tableaux de bord, à fournir le bon résultat pour la banque dans son ensemble, et pas seulement pour nos unités commerciales ou fonctions individuelles.

Cela représente l'un des programmes de restructuration et de simplification les plus profonds de notre histoire. Cela nous aidera non seulement à réduire notre base de coûts, mais aussi à devenir une entreprise plus collaborative, plus autonome et centrée sur le client tout en maintenant ou en améliorant notre cadre de risques. Ensemble, ces actions changeront considérablement la forme du groupe. Les nouvelles activités Wealth and Personal Banking et Commercial Banking occuperont une plus grande part des RWA pour le groupe, tandis que la part de Global Banking and Markets passera de 31% à moins de 25%. Sur le plan géographique, l'Asie et la banque cantonnée au Royaume-Uni seront les principaux bénéficiaires de la réduction des RWA actuellement alloués à la banque non cantonnée et aux États-Unis.

Donc, en résumé, depuis le troisième trimestre, nous avons développé un plan de restructuration détaillé pour aborder les portefeuilles à faible rendement de l'Europe et des États-Unis et pour remodeler Global Banking and Markets. Nous prévoyons de réaffecter le capital libéré à des entreprises et des marchés à croissance et à rendement plus élevés. Nous avons lancé un ambitieux programme de simplification et de réduction des coûts tout en augmentant les investissements informatiques. Il s'agit d'un plan robuste construit autour de choses que nous pouvons contrôler, fondé sur des hypothèses de croissance des revenus raisonnables, combinées à des programmes de réduction des coûts et d'efficacité du capital significatifs.

Nous avons réorganisé notre structure de gestion pour livrer à un rythme soutenu. Nous avons mis en place une équipe de transformation dédiée pour se concentrer sur l'exécution de la restructuration, avec une équipe distincte axée sur la construction de futures stratégies de croissance. Et depuis ma nomination en août, nous avons pris des décisions difficiles pour obtenir des résultats rapides. Au quatrième trimestre, nous avons réduit les APR de 22 milliards de dollars. Nous avons inversé le sens des déplacements en termes de coûts et d'effectifs, et nous avons rafraîchi l'équipe de direction pour nous positionner en vue de leur exécution. Maintenant, nous devons prouver la poursuite de la livraison, et je suis totalement déterminé à le faire.

Revenons à Ewen.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Directeur financier et directeur exécutif du groupe [5]

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Merci, Noel. Pour vous expliquer les implications financières générales de ce que Noel vient de décrire, nous nous attendons à avoir des actifs pondérés en fonction du risque en 2022 qui sont globalement conformes à la fin de 2019 avec des réductions dans la banque non clôturée, aux États-Unis et dans certaines parties de Global Le secteur bancaire et les marchés accroissent notre capacité à investir à la fois dans la croissance prévue et dans les marchés prioritaires et à faire face à l'impact attendu des changements réglementaires.

Au cours de la même période de 3 ans, nous prévoyons également une réduction importante et pour tirer parti de l'exposition des marchés mondiaux. Nous visons une base de coûts annuelle de 31 milliards de dollars ou moins en 2022, ce qui se traduit par un rendement des capitaux propres tangibles cette année-là de 10% à 12%. Et nous voulons le faire tout en maintenant notre ratio de base Tier 1 dans une fourchette de 14% à 15%. Par souci de clarté, ces objectifs excluent l'impact de toute cession d'entreprise.

Sur la diapositive suivante, sur les actifs pondérés en fonction des risques. Nous prévoyons de réduire considérablement les RWA dans la banque non clôturée et, dans une moindre mesure, aux États-Unis. Dans le cadre de cela, et étant donné que près de 60% des RWA dans ces 2 entités sont liées aux services bancaires et aux marchés mondiaux , nous visons spécifiquement une réduction importante de l'allocation de capital à cette entreprise. La croissance prévue dans d'autres franchises est largement compensée. La croissance sous-jacente de base des RWA dans le groupe se situe actuellement autour de 4% à 5% par an. Donc, sur une période de 3 ans, nous compenserons largement la réduction des RWA que nous prévoyons. En ce qui concerne la réforme de Bâle III, à ce stade, nous sommes moins préoccupés par l'impact net au jour 1. Nous constatons maintenant un soulèvement post-atténuation relativement limité dans les mesures que nous prévoyons de prendre.

Sur la diapositive suivante, nous indiquons où nous nous attendons à ce que la réduction brute des RWA soit atteinte. La majeure partie de la réduction et de l'impact sur les revenus que nous visons devrait provenir des services bancaires et marchés mondiaux et, dans une moindre mesure, des services bancaires commerciaux. Le programme de délabrement prendra probablement 3 ans à exécuter, avec une équipe dédiée maintenant mise en place pour l'exécuter. Les pertes de cession du programme de délabrement des RWA dans Global Banking and Markets devraient coûter de l'ordre de 1,2 milliard de dollars. Et cela sera pris en compte dans des éléments importants, répartis principalement sur 2020 et 2021, avec une perte de revenus nets associée qui devrait être de l'ordre de 2,5 milliards de dollars. Nous visons également une réduction brute de 250 milliards de dollars de l'exposition à l'endettement dans la banque non cantonnée aux États-Unis, partiellement compensée par environ 50 milliards de dollars de croissance anticipée de la franchise Global Markets en Asie.

Sur la diapositive suivante, nous nous attendons à ce que les APR à la fin de 22 soient globalement conformes à ce qu'ils étaient à la fin de 2019. Les revenus de 2020 seront affectés par l'impact de la baisse des taux d'intérêt et de la non-répétition présumée de certains effets positifs. les éléments de revenus en 2019. Ces éléments comprennent les effets positifs sur le marché et les gains d'assurance et de cession, qui, au total, ont totalisé environ 0,5 milliard de dollars. Nous avons l'intention de réduire les RWA de plus de 100 milliards de dollars dans les zones générant de faibles revenus par rapport aux actifs pondérés en fonction des risques avec des ratios coûts / revenus très élevés. Et nous avons l'intention de redéployer ces actifs pondérés en fonction des risques dans des domaines où les revenus et les ratios de coûts / revenus sont plus élevés, en particulier à moyen et à long terme. La réduction et le redéploiement des RWA et les impacts sur les revenus associés seront répartis de manière assez uniforme sur les 3 ans de notre plan, et nous nous attendons à ce que le redéploiement des RWA se poursuive en 2023 et au-delà.

Sur la diapositive suivante, la réduction brute ciblée des RWA nous aide à financer le coût de la restructuration, la croissance sous-jacente des RWA de nos franchises plus performantes et l'impact net anticipé de la réforme de Bâle III. However, our current group capital — group returns are insufficient to fund both the natural growth in our business and to fully immunize the scrip dividend. So in order to bridge to 2022 when we expect to have higher returns, we're suspending the buyback for this year and next. We're also shifting our guidance on our core Tier 1 ratio. We're still targeting to be above 14%, but signaling today that over the next 3 years, we expect to be at the higher end of a 14% to 15% range from '21 onwards. Over the medium term, as we target reducing gross peak-to-trough stress in the group and seek to further optimize today's capital inefficiency that comes from our subsidiary structure, we plan to reduce our core Tier 1 ratio back to the lower end of the 14% to 15% range.

Turning to costs. We plan to substantially reduce our cost run rate to $31 billion or better by 2022. Given underlying inflation over this period and the expected reduction in the bank levy, this reflects a real reduction in the order of 10%. With the shift to higher-yielding RWAs over the same period, we expect a material operating profit improvement over the next 3 years. The cost reductions broadly fall into 3 buckets: direct cost savings relating to business reductions, these amount to around 45% of the total; the organization simplification that Noel has just outlined, including a substantial restructuring of group central costs, this amounts to around 35% of total savings; and for the remainder, technology investment that leads to increased levels of automation and productivity, accounting to around 20% of the total. The cost program will require intense focus on delivery. There are almost 200 separate cost initiatives underpinning this. Progress will be monitored through a tight central oversight team with some of those cost initiatives starting today.

On Slide 33, we expect costs to achieve to have been substantially completed by 2022, with full run rate benefits achieved in subsequent years. Expected cost savings of $4.5 billion from this new cost program are phased across the 3 years: $1 billion to be delivered in 2020, a further $2 billion in 2021 and the remainder in 2022. We expect that additional restructuring costs in the order of $6 billion will be required with more than 90% of these costs incurred this year and next.

So to conclude for me before handing back to Noel. We believe we're setting out an ambitious but realistic plan to achieve a number of objectives: firstly, to materially improve overall group returns by 2022 that allows us both to grow how we want to grow and to fund our current distribution policy; secondly, to take capital and cost away from underperforming franchises so we can continue to invest where we have stronger returns and growth prospects; and lastly, to simplify our currently overly complex structure, reducing the overall group and central costs and improving the capital efficiency of the group.

Noel?

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [6]

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Thanks, Ewen. So let's quickly summarize: strong revenue growth in our target areas and good cost discipline in 2019; a firm intention to grow returns, create the capacity to invest and to build a platform for sustainable growth; a robust plan to restructure our U.S. and European businesses, reposition Global Banking and Markets and reallocate capital to higher-growth businesses, all while simplifying the group; a path to a return on tangible equity of 10% to 12% in 2022 through a gross risk-weighted asset reduction program of more than $100 billion and a gross cost reduction of around $4.5 billion by the end of 2022. We also have a strong ambition to seek additional strategic opportunities for growth and higher returns and a commitment to deliver.

With that, we're happy to take questions. And I think Richard will step up and — thank you.

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Questions et réponses

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [1]

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Thanks, Noel. We've got some questions from the web. But before we take some of those, we'll take a few from the audience. Can I ask you to give your name, institution and wait for the mic, please? And if you can, at least to start with, limit them to 2 per person and we'll try and go around a few times. So we'll do a few from the floor to start and go to the web from there.

Raul?

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Raul Sinha, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Analyst [2]

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It's Raul Sinha from JPMorgan. Maybe 2, please. One, on the strategy. I guess for the plan to work, the capital redeployment will be the key element. And I really appreciate the detail you've given us on where you're taking capital away, but I was wondering if you could give us more detail about where you're going to capital put — where you're going to put that capital into. And apart from the areas in terms of geographies and businesses, could you also talk about whether the plan is organic or whether also you might consider inorganic options?

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [3]

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So I'll deal with the second one first. The plans that are before you and the forecast that are before you are all based on organic activity. There's no inorganic assumed in those plans.

Second, on capital redeployment. We still believe and have seen in 2019 strong growth in Asia, in the Middle East and our U.K. business. And we want to continue to fuel that growth, and we see that growth continuing going forward. We've also seen extremely strong growth in Mexico. And let me just recall, Mexico today — or in 2019 achieved a return on tangible equity of 15%. And that business has extremely strong growth momentum still in it. So we want to provide that. In terms of Asia, to be more specific, we see, still, growth potential in our international Commercial Banking franchise. That proposition is well positioned to continue to grow. I think we have a unique and differentiated position in international mid-market.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [4]

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It goes both ways, too, or equally there's no disposals built into these numbers. So to the extent that there's disposals, you should factor that on top of what we're announcing today. And in terms of organic growth, I'd just point you to look at some of the underlying growth rates that we've had in places like Asia over the last decade. And yes, there's a near-term impact from the coronavirus. But we do think there's a secular growth opportunity in trade, in wealth in Asia over the next 10 to 15 years and that we are relatively uniquely placed currently to take advantage of that.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [5]

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Just to give you one example of that. In Asia, Commercial Banking, I remember when I took over that business at the end of 2010, we had a balance sheet at that point of around about $80 billion. Today, that balance sheet is closer to, I think, $135 billion and still has potential to grow. So we want to continue to fuel that investment.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [6]

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Martin?

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Martin Leitgeb, Goldman Sachs Group Inc., Research Division – Analyst [7]

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Martin Leitgeb from Goldman Sachs. Could I just follow up on the capital comments earlier? And I was just wondering, under what time frame should we consider HSBC to return to this kind of more normalized capital level of closer to the low end of the 14% to 15% range rather than the 15% range you're kind of signaling over the next 3 years for the restructuring period?

And the second question more strategically, I was just wondering HSBC U.K. sort of ring-fenced bank, how strategic do you consider it within the group context, just bearing in mind obviously the limitation imposed by ring-fencing on the utilization of retail deposits?

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [8]

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I'll deal with the second one first. We see it as a very strategically important part of the portfolio. It generates inherently higher returns. If you look at the underlying returns of the U.K. business and the U.K. market, it's an attractive market. We've seen growth in market share and growth in our own business in both Retail Banking and Commercial Banking. And we believe it will become increasingly connected to the rest of the world in a post-Brexit world. So it's strategically important. Ewen, do you want to kind of capital…

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [9]

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To go into a bit more detail on the comments and guidance around capital, look, in the very near term, we're obviously sensitive to the fact that we're doing a significant restructuring and the precise timing of restructuring [doubt] as an RWA rundown over that period can vary and hence why we want some capital flexibility. Secondly, the final rules on Basel reform haven't been settled. So what you see embedded in the numbers today is a net increase of less than 2%. So if we'd gone back, I think if I was presenting views about a year ago when I was reluctant to do so, it was because we could see that there was a path to significant mitigation.

In the medium term, we've got 2 big structural issues that we're working through as a bank. Firstly, we have enormous complexity in the group because of the subsidiary structure. Our largest single balance sheet has less than 30% of the group assets. If you compare us to U.S. peers, typically 70% of one balance sheet is the dominant balance sheet in the group. As a result, we have an enormous amount of capital inefficiency across the group. We're also subject to 64 markets where, in some markets, for example, we're held to standardize rules and not able to take advantage of advanced modeling. So there's a progressive work plan on that over the next few years.

And the second issue that we're dealing with is we've still got, I think, a significant level of peak-to-trough stress across the group. Some of that is getting addressed as part of this restructuring. For example, we're planning to substantially reduce the Principal Investments business that sits in the non-ring-fenced bank. One of the core reasons for doing that is not the fact that it produces attractive returns on the base. But under stress, it has enormous stress characteristics. So I think if we can make progress and solve those and make progress on those 2 issues, I think we can comfortably reduce down to the lower end of that range. In terms of timing, that's why I use language of medium term because it's difficult to be precise.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [10]

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Claire, just behind Martin.

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Claire Kane, Crédit Suisse AG, Research Division – Research Analyst [11]

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It's Claire Kane from Crédit Suisse. A couple of follow-ups. Firstly, on the capital, in the event that you're unable to redeploy all the RWAs, and I do know your plan to redeploy them in quite low risk-weighted asset businesses, in RBWM and transaction banking, and the capital ratio was to go well north of your 15% range over the next 2 years. Would you consider buying back shares? Or would you rather that was all built up to 2022? And what is the basis for your RoTE targets? So the TNAV, clearly if you build up a lot of surplus capital, that would dilute returns. So should we expect that you are in the mid of your 14% to 15% range by 2022 and all surplus capital will be distributed at that point?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [12]

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Well, on the latter point first, I think we've said that we expect to be at the higher end of the range in 2022. So embedded in that 10% to 12% RoTE target is the higher end of the 14% to 15% core Tier 1 being held in that year. The other thing I would say on returns is we don't think 2022 is a clean year, either for revenues because we've reinvested revenues into new customer relationships, where the revenue build up takes time. And secondly, we haven't got full run rate costs in '22. So we do think that there's further upside on the return as you go out.

On capital, I mean, firstly, I mean we have a high degree of confidence, I guess, in our ability to redeploy $100 billion of RWAs over the next 3 years. If we were to end up in a scenario where that wasn't the case, we're not going to just sit and allow our capital ratios to accrete well in excess of what we need them to do. But it's our current expectation that we're not doing buybacks for 2 years. If that was to change because the RWA profile and the capital position of the bank was very, very different, we would relook at it at that point.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [13]

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And then just on the reasonableness of our growth assumptions, even today, with all of the challenges that exist around coronavirus, we're seeing a strong pipeline of activity in our business globally in — so I think we're very confident that we can deliver that growth plan. We've had delivered that or more in the past. So we believe we have made reasonable assumptions on the growth and that it can be delivered.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [14]

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Before we go to the floor, there's a couple from the web on the coronavirus. Firstly, do your — your Q4 ECL assumptions, do they take into account the coronavirus or as at the 31st of December? And the second one, Jason Napier of UBS, DBS did made some revenue guidance recently on the impact of the coronavirus. Can you talk a little bit more about expected impacts from that, please?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [15]

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Oui. So for accounting purposes, coronavirus is a post-balance sheet event. So it's not in our 2019 forward economic guidance at that point. It will be obviously reflected in forward economic guidance as part of Q1 reporting. To give you some numbers, embedded into our disclosures in the Annual Report and Accounts today is various adverse scenarios for Hong Kong economic performance. What's — the downside, the most extreme downside scenario in there, I would say, makes an assumption that the coronavirus is still continuing in the second half of this year. If you look at that and that was to become the central scenario, there would be about $600 million of additional loan losses provisions required. We don't think we're going to be in any way like that in Q1. But it's not the only revenue — it's not the only P&L impact and capital impact. As I said earlier, there will be revenue impacts which will become progressively more acute if the coronavirus was to continue beyond the next month to 6 weeks.

There would also be the risk of credit rating migration amongst the wholesale book in Hong Kong, which would lead to RWA inflation. The — we think that the Q1 impact as we sit here today is probably range-bound in the order of about $200 million to $500 million relative to our previous planning assumptions. I think if the virus is still prevailing beyond that, we'll come back as part of Q1 reporting to give you a much firm update on what we think the impact is at that point. But it really is — yes, when we look at the modeling, it's really a call on — predominantly a call at this point on how long does it take to contain the virus when you look across the various scenarios that we're trying to model at the moment. But underlying that, I think when you look at the underlying credit performance of the book, as Noel said, Q1 was good — Q4 was good and January was certainly robust. We are getting some positive offsets against this because HIBOR, in particular, continues to remain elevated relative to previous planning assumptions as well.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [16]

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There's a few questions on the web from the likes of Tom Rayner, Jason Napier and Manus Costello on, can you talk a little bit more about the revenue loss from the RWA reductions, the timing thereof, the timing of reinvestment? Should you expect revenue losses earlier in the plan and a hockey stick towards the end? Can we just have a little bit more detail on the $100 billion reductions and $100 billion reinvestment, please?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [17]

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Oui. So the — we thought we were providing a decent amount of guidance, but it appears that there's still a few gaps. On — you'll see in one of the charts that we've got in the presentation some sort of bar charts, and please don't get your rulers out to try and measure across. But for Global Banking and Markets, we signaled about a $2.5 billion reduction as a result of the RWA rundown. That excludes the — that excludes the costs associated with the rundown, which we will treat as a significant item. We do think offsetting that will be some degree of revenue improvement over the next 3 years. Therefore, we think, order of magnitude, Global Banking and Markets, revenues will probably be down in the order of about $1 billion relative to last year's run rate by the time we get to '22. For — and the material impact, as you can see on the bar charts that are in the slides, is in Global Banking and Markets.

For 2020 overall, we've talked about a very modest reduction in revenue impact. We've got interest rate headwinds. We set that out about $1.1 billion of lower interest income as a result of a reduction in rates that have been going on in 2019 and some assumed reduction in 2020. The bulk of that will hit 2020. We've got about $0.5 billion of one-offs that were in 2019 that we're not expecting a repeat of in terms of our forecasting. Offsetting that is a decent amount of growth that we're continuing to see in our underlying business. And I think the last part of that was the timing across the period. Yes, broadly, we think the revenue reduction from the RWA runoff and the revenue growth from the [other growers] we're putting on is evenly sort of spread in terms of the buildup and rundown over the 3-year period.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [18]

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But I'd add one other point, and that is one of the reasons we're doing the organizational simplification and the cost reduction program is to make sure we have some mitigation so that we don't end up with stranded costs, should the revenue go down on the reduction program for RWAs. But there will be a time lag for the revenue coming up elsewhere. So I think you've got to take the 2 in the round. It's the revenue reduction built on the RWA redeployment program and the cost reduction program that gives us more assurance on managing the situation.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [19]

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More from the floor?

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Guy Stebbings, Exane BNP Paribas, Research Division – Analyst of Banks [20]

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It's Guy Stebbings from Exane BNP Paribas. Can I come back, firstly, to capital being created from the plan? If we think about the $100 billion of gross takeout that you're guiding to, but in the plan, no buybacks before 2022, so you've only got the ordinary dividend, which most people would have had in their numbers. I mean should we be inferring that the plan itself doesn't release any capital if you do redeploy? But incremental to that, it's really about any business disposals, which creates that additional capacity. Is that the right way to be thinking about it?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [21]

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I'm just going to think about that for a second. So the $100 billion of RWA reduction would release $14 billion to $15 billion of capital for us, offset by the aftertax cost of the restructuring cost and the RWA rundown cost. So that still creates capital in that program. But it's all embedded in the statements around the suspension of the buyback for 2 years. The — yes, the second part of the question is?

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Guy Stebbings, Exane BNP Paribas, Research Division – Analyst of Banks [22]

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Well, it's just — if we're looking at a capital ratio in 2022 broadly aligned to where we are today, we're saying no buybacks before 2022. Implicitly that assumes that there's no net capital release versus our previous guidance. But you're obviously not including within that any disposals, which seems like it could be the big delta?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [23]

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Oui. If those disposals create value. I mean obviously, it depends on the realization proceeds of those disposals and the — so possibly. But I don't — I mean if you think about some of the stuff that's been speculated about in the press, just remember that we have a lot of network markets that are relatively small. If we were to dispose of any of them, I don't think it's going to have a material impact on our capital base overall. So yes, the big driver is things like interest rates, the speed of the RWA rundown, the speed of the redeployment, all of that is going to have a far greater impact on the capital position of the bank.

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Guy Stebbings, Exane BNP Paribas, Research Division – Analyst of Banks [24]

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And can I just come back to the capital target quickly and the peak-to-trough stresses that you referenced? And if we look at the Bank of England stress test and we look at the other component parts of the capital stack, consider some trapped capital, it still feels like quite a conservative target. So is this very much an internal stress that you're applying or just…

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [25]

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No, it's not — it's certainly not driven by what the regulators think. We will always drive our capital targets by the higher of regulatory constraints and what we think. We have a more conservative view than the PRA on where our capital position should be. I think, look, an offset to that is we are the best rated of the U.K. banks. As you know, with our credit ratings, we get wholesale funding costs, therefore, that are substantially cheaper than our competitors. We've always wanted to position ourselves as a very strongly rated, strong balance sheet bank. We get the benefit of that through funding costs. But it's certainly not driven by any conversation we've been having with the PRA.

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Guy Stebbings, Exane BNP Paribas, Research Division – Analyst of Banks [26]

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So we can't lean on new Bank of England disclosure on stress test in this year as a guide, it's more about…

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [27]

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Non non Non. The stress testing issue is our own internal issue. It's something that we've recently strengthened our stress testing team under new leadership. And we do think that we can make material progress over the next few years on reducing the peak-to-trough delta that we're seeing in our stress test results.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [28]

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Magdalena.

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Magdalena Lucja Stoklosa, Morgan Stanley, Research Division – MD [29]

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Could you give us a little bit more sense of the — of your cost trajectory, particularly Slide 32 that I'm referring to? Kind of what assumptions are embedded in your severance costs over the next — over the time of the restructuring? But also, if you could give us a direction of where the investments go and also the sense of the flex in that cost base? So we've got the $31 billion at the end of 2022. Should the revenue surprise on the upside or the downside? How will that number flex to?

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [30]

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If you can tell me how the revenues will flex, I'll tell you how the costs flex. I mean clearly, we position the cost base to be in the context of the revenue growth opportunity. At the moment, based on the current assumptions, we believe $31 billion or less is an appropriate position. Should the economy and the growth be better, we'll invest in the business. Should it be different, we'll take a different course of action.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [31]

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As you can see on Slide 32, there is a light gray bar there that has a significant component of investment and growth. But broadly, we expect cost to be flat, down in the next 3 years. And getting down to $31 billion, by the time you take the underlying inflation rate in the bank at the moment, it's about 2.5% per annum. We are expecting a $700 million, that order of magnitude, reduction in the bank levy from '22 onwards. If you back those 2 out, I mean what's embedded in the plan is about a 10% reduction in real terms. But importantly, there's a significant component in there for growth investment. If we don't see the growth coming, we'll just scale back their growth investment.

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Magdalena Lucja Stoklosa, Morgan Stanley, Research Division – MD [32]

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And the severance?

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [33]

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Severance.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [34]

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Well, the detailed assumptions based on where people are leaving and what the cost of them leaving, which vary substantially across the world. So severance costs in Continental Europe, as you know, are substantially higher than they are in other parts of the world. But all of that is reflected into the numbers. And we've provided breakdown on one of the slides of what the breakdown of the cost to achieve that with about 40% of that, I think, is severance-related.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [35]

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And we go with the timing of that CTA as well. So you have that time…

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [36]

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But I think the other important thing to remember on some of the job cut numbers that have been stated today, we currently have attrition of 25,000 people a year. So in the context of the 35,000 job number over 3 years, we anticipate about 75,000 people leaving the bank naturally over the next 3 years. And if we can be smart on recruitment against that, we can materially reduce headcount over a 3-year period without having to pay any severance costs against that.

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Amandeep Singh Rakkar, Barclays Bank PLC, Research Division – European Banks Analyst [37]

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It's Aman Rakkar from Barclays. I'm just going to come back to capital and run the risk of asking too detailed a question. It's just to interrogate the kind of cautiousness that's — the message that's coming across regarding capital. I mean basically, when I do some pretty crude back-of-the-envelope math, it does look like you're going to accrete pretty significant capital over the plan period even if you do redeploy the $100 billion of RWAs.

I mean basically, if profits are broadly maintained at that current level, you're going to pay away basically half of that in the dividend post the script. And if I times that by 3, obviously we've got to take out the restructuring charge. It does basically look like you're going to build about 150 to 160 basis points of capital from where you are now, so well above 16%. I mean, first of all, is there anything there that you disagree with? And secondly, does that mean that there's some kind of intangible asset build or some CET1 deduction that we should be mindful of over the plan period?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [38]

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Oui. It's hard to have the debate in the absence of numbers. But the — it feels a little bit high. I mean maybe if you can sort of step through your model with IR afterwards, we can figure out why. But I would sort of go back to Claire's question earlier. If we see our capital ratios accreting comfortably above 15%, we're not going to allow that to happen. And we will manage our capital base appropriately for how much capital we need. The same way in 2019, we undertook a $1 billion buyback as we felt we had the capacity to do that, so we did it. So if we are being cautious, that's a good thing. And if we do accrete more capital than we think because of our caution, then we'll take action against that.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [39]

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A couple on Hong Kong from the web. One from Ronit Ghose on the Q4 Asian NIM down 5 basis points. Is that the effective run rate for Asian NIM going forward? Can you talk a little bit about that?

And then from [Vincent Guo] asking about the Stage 2 growth in Hong Kong balances in the second half and provide a bit more color on what drove that, please?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [40]

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Oui. On Asian NIM, we did see some asset margin compression. The other thing is a significant portion of the Hong Kong deposit base is U.S. dollar-based. So U.S. dollar interest rates are down, so you will see ongoing impact of that. I've given up since I've arrived at the bank trying to predict the trajectory of HIBOR. But we're obviously very sensitive to the trajectory of HIBOR. And in some ways, as I said earlier, it's sort of linked to the coronavirus, where it's remaining high at the moment. So — but we would expect HIBOR this year, and we've got that in our economic forecast to decline at some point during the year.

In terms of a Stage 2, I mean, look, Hong Kong pre the coronavirus has been facing some difficult economic circumstances. And all you're seeing is the natural migration, I think, of their credit book. But Richard will have the numbers. But the underlying, if you looked, without the quality of the Hong Kong credit book is — yes, you have to imagine some extremely difficult scenarios. As I said earlier, shifting to assuming coronavirus continues for most of this year only gets you to incremental provisioning of $600 million in Hong Kong. So we don't expect anything like that. But we do expect some increase in provisioning this year.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [41]

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D'accord. Ian over in the corner.

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Ian David Gordon, Investec Bank plc, Research Division – Head of Banks Research [42]

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Ian Gordon from Investec. Can I just have one question on the U.S., please? Correct me if I'm wrong, but I don't think there's any suggestion that the U.S. will ever be anything other than the drag to group returns. So obviously, I welcome what you've announced retaking capital out of GBM and slashing costs within the retail business. But in terms of the reallocation within that geography, is it based on genuine enthusiasm for the opportunities you see? Or is it based on some other structural restriction, e.g., scale requirements, time it takes to extract capital under CCAR or something else?

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [43]

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We do see the plan delivering acceptable returns in the U.S. business over the medium term, so we see a significant increase in returns. That's a combination of the reduction in the balance sheet in the Global Markets business, a refocusing of the retail business. We do believe there is an opportunity to serve international clients in the U.S. But we also believe it's important to have a stable balance sheet in the U.S. to support our global market-leading capabilities in transaction banking and trade and that the package together is the right package. We did look hard at what we do in the U.S. And did we look to dispose of the retail business? We looked hard at that. We don't think that's the right answer.

To be honest, if I wanted an easy headline and I wanted an easier day-to-day, I'd have just made the decision to sell the U.S. retail business. But I genuinely don't believe that's the right answer for us as a bank. I don't think it's the right answer for our business in the U.S. or for our business globally. You've got to remember, we are the market-leading global transaction banking business. And circa 70% of that transaction banking business is denominated in U.S. dollars. We cannot put that business at risk by having a subscale, inappropriate or high-risk business in the U.S. that is not able to fund itself. So that is an important part of buying in HSBC is that global transaction banking business.

Now many people said we wouldn't be able to turn around the Mexico retail business 5, 6 years ago, were advising us to sell that at that point in time. Well, Nuno is here in the room today. Him and his management team in Mexico have done an excellent job. That business today is growing significantly double digit year-on-year and high double digit. And it's generating return on tangible equity today of 15% with strong momentum for future growth. We have to achieve that same outcome in the U.S., not just because of the U.S. business, because of what it means to be in the U.S. for our broader HSBC strategy. So the easier decision for me would have been to make the sale decision. The harder decision and gets me less headlines today and possibly less support is to do what we believe is right for the bank. And that's the decision we've taken. And we'll give our team the support to do it.

Please remember as well, we've chosen a strategy for Retail Banking now that is different to the past. In the past, on the East Coast, we were largely a mass-market, full-service, subregional bank in Retail Banking. On the West Coast, we were more of an affluent, internationally orientated bank. I don't think it's appropriate to run both strategies together alongside each other. It's inconsistent. If we were to choose a strategy for Retail Banking in the U.S., it's to support the international and more affluent sector of the marketplace in the U.S. And our belief is that's a big market segment. It's in excess of 40 million people. Our brand plays into that market segment well. It's our job to make sure we can do it profitably, and that's what we'll be focused on. But it's a big enough market segment to be meaningful. In fact, it's bigger than most countries we're in, frankly. And I know — I don't believe you have to be a full-service national bank in the U.S. in order to make money. But we have to prove that to you over time.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [44]

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There's also just a couple of other things that you won't see on the capital side in the headline numbers that — yes, while I talked about a sort of less than 2% uplift on day 1 because of Basel reform, in the U.S., there's about a 15% uplift in the numbers. So while we're showing you a sort of stable RWA picture, actually that reflects a significant reduction in RWA, offset by anticipated inflation. So the Basel reform across the globe is not uniform in how it impacts different legal entities.

The second thing is, today, if you look at the U.S. filings, you will see that U.S. RWAs are about 40% higher than PRA RWAs. So a significant part of this plan is optimizing that gap. And there is significant equity release that's embedded in this plan out of the U.S. business back to the group over the next 3 to 4 years. Part of that goes to some of the structural issues that I was talking about earlier in terms of the double leverage and subsidiary complexity that we're dealing with.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [45]

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Joe?

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Joseph Dickerson, Jefferies LLC, Research Division – Head of European Banks Research & Equity Analyst [46]

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It's Joe Dickerson from Jefferies. I guess this is the first restructuring plan post crisis that really seeks to address the middle and back office. How many — can you give us a sense of how much headcount is going to actually come out of what we used to call the Corporate Centre or corporate HQ? Secondly, I see that you made a small release of the U.K. uncertainty overlay and there's, I think, $311 million left in that provision, which is a little bit higher than the low end of what you're calling out for coronavirus. What do you need to see to release the remainder of that? Is it certainty of a trade bill? What are the things we need to look for? Because there's pretty much an offset there.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [47]

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I'll let Ewen answer the second one, and I'll give you an answer on the first, if I can. We're not giving individual headcount targets or detail at this stage on either any subregion or business line or the center. What I will say is I firmly believe that it's absolutely important to not only reduce the cost of the superstructure of HSBC in order to provide some mitigation to the RWA redeployment program so that I don't end up with stranded costs. But I also think it's an important thing to do to empower the organization with greater agility and greater pace to delayer and de-matrix. And I think we've had a structure in place that served us well post the financial crisis and through the DPA.

We had to build up a more substantial, complex support structure for the businesses during that period. But I think in a phase that we're going into, we need more agility and simplicity. And therefore, that requires our central cost base to go down. And I want to recreate a much more clinical divide between what is the holding company or the group of HSBC and that we should be there. Separate from that, we should be in the countries to allow the countries to make growth happen. And so I'm not going to give you any specific headcount targets on that. We can help you try to model that later. But nothing, I think, at this point in time. On the second point, Ewen?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [48]

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Oui. Just on — we've broken out in one of the slides, about 60% of the cost savings are coming from the back and the middle office. And sort of just personalize it to the bit I run, I mean if you look at the finance department today, very manual with sort of poor customer control and cost outcomes as a result of that. We've got a 3- to 4-year plan to create a single data warehouse and heavily use the cloud, which should lead to a dramatic improvement in the productivity of the department as a result of that. And we can see similar efficiency programs across much of the back office and middle office. And we've just got a new COO, John Hinshaw, who's got a deep background in technology and has led similar restructurings at other organizations he's led. So again, both on the technology side and the operations side, again we see significant opportunity for efficiency benefits, all of which are reflected in today's cost announcement.

On the U.K. overlay, I think part of what you're seeing is the fact that the U.K. — stressing the U.K. portfolio under extreme stress results in higher levels of provisioning than you would see in Hong Kong because it goes back to the fundamental credit quality of the Hong Kong business rather than any reflection on the U.K. Post the big triggering event in Q4 for the write-back of part of the overlay was the election, which reduced some of the probabilities associated with some of the downside scenarios. I think in terms of releasing a significant amount of further overlay in the U.K., we're just going to have to see what — how the forward economic guidance shifts during the year with, yes, there's still quite a broad spectrum of views around the U.K. economy, particularly as we continue to negotiate the exit from Europe this year.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [49]

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I will say on the U.K. economy, it surprised me on the upside how resilient the U.K. corporate base has been through the 3 years leading up to the point we're at now.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [50]

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One more from the web, and we'll take two off from the floor, Raul and John. Still lots of questions on RWAs and capital and buybacks, as you'd expect. So one, with a slightly different flavor from Manus Costello is your plan assumes 4% to 5% growth in organic RWAs. To fund that, you need to get a return above — right at the top of your 10% to 12% RoTE target. What happens if you don't reach that top end of the range? How will you fund growth in the future? Or is the dividend at risk? That's from Manus Costello.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [51]

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Well, firstly, let me just — and Ewen will cover it. But let me, first of all, make a comment. The RWAs we've taken out are probably yielding at the moment between 2% to 3%. The RWAs we're putting back in, we're assuming, will yield much closer to 5% to 6%. So just taking out one — the RWAs and redeploying them, you get in a revenue and a margin uplift as a consequence of that. Because actually, the market segment is going back into higher-yielding returns than the market segments it's coming out of. So you're going to get that margin enhancement as a consequence of that transformation program. Ewen?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [52]

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Oui. I don't think the math is right actually in terms of needing to get to the top end of the 10% to 12% RoTE range for the reinvestment. That's not what's embedded in the numbers. It's a significant amount of growth embedded in the plan that's not particularly RWA-intensive, particularly around some of the Wealth Management franchise. So look, ultimately in order for the group to be sustainable with this distribution policy, we need to be targeting returns of about 11% to 12% return on tangible equity. We think this plan delivers that by 2022. We don't think '22 is optimized for returns. As I talked about earlier, we're right at the top end of that 14% to 15% range on capital. We think we can further optimize that, and we think there's more revenue upside as we get the benefit of the reinvestment of the RWAs, and we think we've got the full run rate benefit of cost that would have come through into '23.

But the previous plan that was set out in June, just over 8 months ago was very much premised on getting to that 11% RoTE that we think we need to be. The interest rate environment fundamentally changed on us. 2020 interest rates are probably about 150 basis points lower than what we thought they were going to be when that plan was set up so hence why we've had to adjust the plan. We think this plan gets us back to that place by '22. And we think it has inherent logic to it, which allows us to sustain the distribution policy and grow the bank at about that 4% to 5% growth rate.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [53]

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Raul and then John.

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Raul Sinha, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Analyst [54]

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A couple of follow-ups for me. The capital ratio looks like it's going to go backwards in Q1. So just wondering if I can follow up on what you said in your opening remarks, Ewen. There's $10 billion of model changes and there's $10 billion of inflation from — is that from business growth?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [55]

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Oui. So we think over this year, there's probably about — well, firstly, on the capital ratios, I think it wouldn't be surprising if it fell back about 20 basis points in the quarter. I'd heavily caveat there because it depends on coronavirus. But we think there's about $15 billion of headwinds this year on regulatory-related, modeling-related issues that were — of which about $10 billion or just under $10 billion should come through this quarter. The other $10 billion that we see is relating to business growth. Part of that, there's always a significant reduction in balance sheet in Q4, particularly around Balance Sheet Management and part of GB&M when it comes back on early in the new year. But also, we're continuing to see decent growth in Retail Banking and Commercial Banking. So our current guidance is out of the race, we'll be up about $20 billion or so in Q1.

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Raul Sinha, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Analyst [56]

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And the second one is on GBM specifically. I think in the past, we've looked at divisional returns across HSBC. And I'm struggling to kind of go back to that. Maybe it's not relevant anymore. But can you talk about where the stand-alone GBM returns would look like under your plan relative to the 10% to 12% post the merging of the middle and the back office?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [57]

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Oui. A minor hesitation because we've also got the Corporate Centre reallocation process that we're intending to roll out in the second half of this year, which has some impact on the returns. But this materially improves the return profile of GB&M through the period of the plan.

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Raul Sinha, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Analyst [58]

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Is that in the 10% to 12%? Or it's still below?

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [59]

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Oui. Sorry, I'm just struggling to get the numbers straight in my head post the reallocation. But relative to the current returns, the returns are materially higher.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [60]

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Last question from John at the back.

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John Cronin, Goodbody Stockbrokers, Research Division – Financial Analyst [61]

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It's John Cronin from Goodbody. Just a few, specifically on the U.K., actually. In relation to flow share development in mortgages in the year-to-date, anything you can say on that? Additionally, the recent modest improvement in deposit funding conditions in the market, how do you anticipate that will pass through in terms of pricing? Or should there — should we expect potentially some NIM accretion there? And finally, anything you can say on the RoTEs you're currently printing on new mortgage flow? I think you gave us some numbers on that before.

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Ewen James Stevenson, HSBC Holdings plc – Group CFO & Executive Director [62]

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So in terms of flow share in Q4 from mortgages, it was just over 7%. So we're continuing quarter-on-quarter to put on flow share in excess of stock share in mortgages in the U.K. We think we can continue to do that. As we've talked about previously, we have about a 13% to 14% share of current accounts by value with about 10% share of consumer credit and we're sitting at just under 7% share of stock mortgages. So we do think that there's a long-term opportunity for us to continue to accrete share in mortgages.

On NIM, I would be a bit cautious because there continues to be — we don't have it, but the term funding scheme needs to be refinanced by the sector. It's not obvious to me how that gets refinanced without some pressure on deposit funding at some point. The new — the return on tangible equity for the new business on mortgages is comfortably ahead of cost of capital. It's very RoTE equivalent because of relatively low-risk weightings attached to that business.

The other thing I would say on the return overall in the U.K., the return on tangible equity in the U.K., it is impacted because we have a very large pension surplus. That pension surplus helps in terms of a stress test because we don't need to hold capital against the pension plan for the stress test because we've got the surplus. But if you were to adjust all that out, I think returns for the U.K. business would be a couple of hundred basis points higher than we showed.

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Noel P. Quinn, HSBC Holdings plc – Interim Group CEO, Executive Director & Member of the Group Management Board [63]

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I'd just like to add a couple of comments as well about our plans to create a combined Wealth and Personal Banking business. There are 2 principal drivers behind that. One is, and probably the most important one, is revenue synergy. We believe that bringing the Wealth Management capability of our private bank. And to be able to extend that product capability and those services to a broader client base gives us significant growth opportunities in revenue across the whole personal customer base. Equally, we believe there are benefits in sharing the architecture and the skills that are being developed in — and the capabilities that are being developed in our Retail Banking business, particularly in the area of digitization. Now we can transfer those benefits into for the benefit of our private bank clients. So we believe there are opportunities for growth and revenue from bringing those 2 businesses together.

There are also some cost synergies. But that is not the primary purpose for doing it. The primary purpose for doing it is to facilitate future growth. And some of the benefits will be the scale operations that are being built up in Retail Banking can be leveraged to continue to grow our Private Banking proposition for our Private Banking clients at a much faster pace without having to correspondingly grow the cost base alongside it. So we believe that combination is a powerful one. Does — and we also believe the opportunity for continued growth in our business in the area of Wealth Management is one that we should focus on. And we're looking at further activities and strategies that can take that business on to even grow higher growth rates. So I just wanted to add that sort of comment on the U.K. retail business.

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Richard O'Connor, HSBC Holdings plc – Global Head of IR [64]

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No more formal questions. There's tea and coffee at the back. Obviously, do speak to the team as the whole of the executive committee is here. So do nag them and ask them questions as well. Thanks very much for your time, everyone.

Transcription modifiée de la téléconférence ou de la pres …
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