Transcription modifiée de la téléconférence sur les résultats CSGN.VX ou pré …

Zurich, le 14 février 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription révisée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats du Credit Suisse Group AG jeudi 13 février 2020 à 9 h 15: 00 GMT

* Thomas P. Gottstein

Credit Suisse Group AG – PDG de Swiss Universal Bank & membre de la direction

Bonjour. Il s'agit de l'opérateur de conférence. Bienvenue et merci de vous joindre à la conférence des résultats annuels et du quatrième trimestre 2019 du Credit Suisse Group pour les médias. (Instructions de l'opérateur) Et la conférence est enregistrée. (Instructions pour l'opérateur)

Je vais maintenant confier la conférence à Dominique Gerster, responsable de la communication d'entreprise en Suisse. Allez-y, Dominique.

Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Responsable Corporate Communications Suisse [2]

Merci, opérateur, et merci à tous de vous joindre à nous. Je suis accompagné aujourd'hui de Tidjane Thiam, PDG; David Mathers, notre directeur financier; et Thomas Gottstein, notre nouveau PDG. Tidjane vous donnera un aperçu de notre performance pour l'année entière et le quatrième trimestre. Et après sa présentation, vous aurez l'occasion de poser des questions.

Allez-y, Tidjane.

Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – PDG et membre de la direction [3]

Je vous remercie. Merci Dominique. Bon matin tout le monde. Je vais vous donner un aperçu des résultats et de ce que nous avons présenté ce matin. Après quoi, Thomas, qui est ici (inaudible), dit quelques mots, et nous passerons aux Q&R. Je pense que nous avons un peu de temps, nous allons donc essayer de le faire efficacement.

Commençons donc par les résultats. Ici, vous avez notre PTI déclaré en 2019, qui est positif à 4284 milliards de francs. Et nous avons séparé sur la droite, beaucoup d'éléments non opérationnels, que nous avions annoncés. Vous avez un gain sur InvestLab, un gain sur la réévaluation SIX, qui s'élève à CHF 825 millions à droite du côté positif, et vous avez un litige majeur – un ensemble de dispositions de litige importantes qui ont été prises, qui sont des problèmes hérités jusqu'en 2015 pour CHF 389 millions, ce qui porte le total à CHF 4,7 milliards. Mais ce sur quoi nous nous sommes concentrés dans notre communication est une partie ici au centre parce que nous ne réclamons pas vraiment le crédit pour ces différents one-offs. Et cela montre une forte amélioration du bénéfice, 18% de – désolé, je suis toujours sur celui-ci. 18% de '18 à '19.

Maintenant, si vous allez à la ligne du bas, la ligne du bas, qui est la diapositive suivante, le revenu net. J'occupe le poste de PDG depuis 4 années complètes, c'est donc '16, '17, '18 et '19, depuis que j'ai commencé à la mi-2015. Vous pouvez donc voir les résultats que nous avons produits ici, des pertes de la première année ou de la deuxième année à un bénéfice de la troisième année et un bénéfice de la quatrième année, à 3,4 milliards de francs, 9% de rendement des fonds propres tangibles. Je devrais donc continuer.

C'est pour vous montrer ce qui s'est passé en 2019. Nous avons le premier trimestre, le deuxième trimestre, le troisième trimestre, le quatrième trimestre. Le premier trimestre a en fait été assez difficile. Il s'agit de revenus d'une année sur l'autre où le gouvernement a fermé ses portes aux États-Unis. Si vous vous souvenez, le quatrième trimestre de 2019-2020 a été très difficile. Il y a une correction du marché, puis le T1 '19 a également été assez difficile, puis les choses se sont améliorées au cours de l'année. Le T2 a été essentiellement stable en glissement annuel. Q3, nous avons eu un petit gain. Au quatrième trimestre, nous avons enregistré un très bon quatrième trimestre, l'un des meilleurs de notre histoire, avec un chiffre d'affaires en hausse de 19%, hors éléments uniques. Et cela explique la forme du coût, qui se trouve à la page suivante, quelques surprises aujourd'hui sur le coût au quatrième trimestre. Mais nous avons toujours dit que nous avions une approche prudente de la gestion des coûts. Lorsque vous entrez dans une année, vous ne savez pas comment l'année va se former. Il y a donc une pression sur les revenus. Vous réduisez les coûts, ce que nous avons fait avec l'équipe au cours des T1 et T2, car il y avait beaucoup d'incertitude. Les gens parlaient d'une récession, peut-être en 2019. Et à mesure que les choses s'amélioraient, nous sommes devenus plus positifs, ce qui a entraîné une augmentation des coûts au quatrième trimestre. Mais vous voyez ici 11% contre 19% d'augmentation des revenus. Vous avez donc toujours, ce que nous appelons, une croissance positive. Les revenus augmentent donc plus vite que les coûts.

Il s'agit d'une diapositive que nous vous avons montrée chaque trimestre, montrant essentiellement la variation des revenus par rapport à la variation des coûts. Et ce que nous appelons un levier d'exploitation positif, c'est-à-dire que les revenus évoluent plus favorablement que les coûts. Et nous avons maintenant 13 trimestres de levier d'exploitation positif.

Regardant le capital sur la diapositive suivante. CET1, il est désormais à 12,7%, avec une hausse du T4 par rapport au T3. Et nous avons commenté par le passé comment l'inflation réglementaire a rendu ce ratio de plus en plus exigeant. Ainsi, bien que le ratio soit passé de 12,6% à 12,4%, vous voyez à la page suivante, mais en réalité, le montant réel du capital n'a cessé d'augmenter et les 36,8 milliards de CHF que nous avons aujourd'hui, selon nous, sont les plus élevés de Suisse. Nous avons donc une base de capital très solide, partant d'une position relativement difficile.

Donc, la diapositive suivante, s'il vous plaît. Nous avons également rendu du capital à nos actionnaires. Nous avons commencé notre programme de rachat en 2019, c'était nouveau. Et nous avons versé environ 1,7 milliard de francs de capital aux actionnaires, tout en maintenant ce ratio CET1 de 12,7%. CHF 1 milliard de rachat d'actions et CHF 695 millions de dividendes.

Donc, ce que j'aimerais faire dans la section suivante, c'est revenir à la stratégie que nous suivons et élaborer sur certains des aspects uniques, je pense, de notre approche. Nous avons donc dit dès le départ que nous voulons être un gestionnaire de patrimoine de premier plan doté de solides capacités de banque d'investissement. Les gens s'opposent souvent aux 2, et nous avons toujours dit que dans la valeur nette ultra élevée, sur le marché des entrepreneurs, ces 2 ensembles de capacités sont complémentaires et permettent – peuvent nous permettre d'atteindre vraiment un haut niveau de performance. Et si vous regardez la performance du marché, nous avons dit la gestion de patrimoine, la croissance de la richesse mondiale, c'est ce que vous avez en haut, à gauche, et nous avons dit que les ventes et le commerce en tant qu'industrie étaient contestés et allaient soit stagner ou décliner et que nous jouerions sur les deux, mais nous prendrions en compte le fait que l'un des marchés est en croissance et que l'autre ne l'est pas.

Donc, si vous regardez les résultats, nous avons d'abord commencé par réorganiser la banque. Nous avions deux divisions mondiales, qui étaient Private Banking & Wealth Management, d'un côté Investment Banking, et nous avons cassé la banque dans ce que nous pensions être des unités plus gérables. Nous avons créé la Swiss Universal Bank, qui était nouvelle pour avoir une banque suisse, le marché (inaudible), axée sur le marché suisse avec 1 PDG. Nous avons créé International Wealth Management, Asia Pacific en tant que division. Et nous avons divisé Investment Banking & Capital Markets et Global Markets en 2 divisions.

Ensuite, nous nous sommes concentrés sur – même pendant la restructuration sur vraiment 5 équipes. Il s'agissait de croître, de renforcer notre capital. Donc, à partir de 10,2% CET1 pour générer un levier d'exploitation, (inaudible) un peu, pour réduire notre niveau de risque et pour faire face à l'héritage, qui à l'époque était important parce que nous avons le problème RMBS avec le DOJ avec toutes les estimations de 4 à 7 milliards de francs, soit 8 milliards de francs, auxquels nous devions faire face. Il suffit donc de courir pour certaines de ces choses, la croissance.

Il s'agit de la croissance des nouveaux actifs nets, qui est très importante pour nous dans la gestion de patrimoine. Combien de nouveaux actifs nets prenons-nous à bord. Vous pouvez constater année après année notre progression, 27 milliards de francs, 38 milliards de francs, 54 milliards de francs, 79 milliards de francs. Une chose sur cette diapositive, si vous regardez de '18 à '19, la NNA a augmenté de 25 milliards de francs et c'est à peu près autant que nous le faisions en un an, en 2019-2020, 27 milliards de francs.

Nous avons donc pu la faire évoluer, la modifier et attirer globalement environ 200 milliards de francs de nouveaux actifs nets. Il y a donc eu une stratégie de croissance et cette stratégie de croissance a réussi. Si vous regardez les actifs sous gestion, nous avons atteint un niveau record d'actifs sous gestion ci-dessus [USD 1.5 trillion]. Et cela a augmenté en 4 ans de 6% par an.

Donc très bonne croissance réalisée par les équipes et la stratégie. Et ce qui est intéressant aussi, c'est que cette croissance a été rentable parce que ce qui est souvent difficile, c'est de combiner la croissance des volumes et la croissance des bénéfices. Nous avons donc été très disciplinés dans la gestion de nos coûts, de sorte que la croissance du volume a atteint le résultat net. Ce que nous vous montrons ici est la Swiss Universal Bank plus International Wealth Management plus la Private Banking en Asie. Il s'agit donc vraiment de bénéfices de gestion de patrimoine. Et vous pouvez voir qu'il a augmenté de 15% par an sur une période de 2,7 milliards à 4,7 milliards de francs.

Donc, un peu sur notre approche de la gestion de patrimoine et certains éléments importants ici. Nous croyons en le modèle régionalisé. Nous pensons qu'il est important d'être proche des clients que les facteurs de succès en Suisse pour Thomas sont très différents des facteurs de succès en Chine pour Helman Sitohang et nous – ce modèle nous permet d'être plus proches à nos clients et plus agile. Nous avons également dit que nous nous concentrons beaucoup sur les actifs nets ultra-élevés et les entrepreneurs. Nous pensons que c'est une clientèle très fidèle, une clientèle très rentable, et cela nous permet de faire des choses très uniques et des choses très difficiles à reproduire. Il y a de nombreux éléments sur cette page. Je ne vais pas tous les couvrir, mais fournir des solutions et des capacités de qualité institutionnelle est très important. Vous nous avez entendu parler des STI. ITS est une plate-forme où les marchés mondiaux, qui gèrent généralement des institutions sophistiquées, peuvent fabriquer des produits pour nos plus gros clients, et nous pensons que cela a très bien fonctionné.

Je vais juste illustrer certains de ces points. Si vous regardez le modèle régional, nous avons toujours pensé qu'il nous donne une empreinte suffisante. De toute évidence, nous ne sommes pas dans la gestion de patrimoine aux États-Unis, mais dans le reste du monde, nous sommes très actifs. Et nous vous avons donné ici une idée de la taille des entreprises et de l'actif sous gestion, 200 milliards de francs plus en SUB, 200 milliards de francs plus en APAC et IWM 370 milliards de francs. C'est donc une large empreinte, ce qui nous permet de jouer sur une scène mondiale.

C'est un domaine très important pour l'équipe, pour moi, c'est l'allocation du capital. Lorsque nous avons commencé en '15, les activités de marché ont consommé environ 51% du capital que nous investissions, et il est maintenant en baisse à 28%. Nous avons donc vraiment modifié très sensiblement cette allocation de capital. Et l'autre chose qui est intéressante est que, si vous mesurez la volatilité de ces flux de revenus, le gris est d'environ 25% et le bleu d'environ 5%. Nous avons donc constamment déplacé le capital des activités les plus volatiles vers les activités les moins volatiles, ce qui a vraiment aidé notre performance et nos résultats.

C'est aussi une diapositive importante pour nous. Si vous regardez le client typique à ultra-haute valeur nette à droite, il utilise notre Private Banking. Il s'agit des revenus d'un client typique à valeur nette élevée. Nous tirerons donc environ la moitié de nos revenus de la banque privée, la pure gestion de patrimoine. Mais parce que les entrepreneurs – nous faisons également de la souscription de conseil, du financement pour eux. C'est donc encore 25% à 30%, et nous faisons également l'exécution de la transaction et c'est encore 15% à 20%. Nous avons donc toujours dit qu'avec ces types de clients, nous pouvons essentiellement faire deux fois les revenus, mais quelqu'un qui ne fait que de la gestion de patrimoine le ferait, et c'est une grande partie de la façon dont nous avons conduit le (inaudible). Et c'est pourquoi l'IBCM et les marchés mondiaux sont très importants pour nous parce que nous ne pouvons pas le faire si nous n'avons pas les deux capacités IBCM et si nous n'avons pas ces capacités du marché mondial.

Donc, juste pour continuer sur ITS. ITS est une joint-venture entre les marchés mondiaux et la Banque universelle suisse et International Wealth Management. Nous avons créé en 2019-2020, et cela a vraiment été le cas – croissance à deux chiffres, 27% depuis sa création. Et nous venons de mettre ici quelques exemples des transactions que nous faisons là-bas. Et c'est intéressant car cela correspond à notre culture. Nous sommes très bons dans les produits structurés et ces clients aiment les produits structurés. Si vous regardez les banques d'investissement, il y a 2 types: il y a une sorte de maisons à étage, l'étage [monsters] sont très bons pour le trading. Et vous avez des maisons de produits structurées. Ils sont très bons dans les solutions innovantes, et nous sommes dans cette catégorie, c'est pourquoi cette stratégie pour nous est logique et fonctionne bien.

Ensuite, j'illustre cela avec l'Asie. Parce que même s'il s'agit d'une stratégie axée sur la gestion de patrimoine, elle a été bénéfique pour nos activités de banque d'investissement. Si vous regardez notre part de marché dans les services bancaires d'investissement en Asie, elle augmente chaque année. Nous avons commencé en tant que n ° 3, et nous avons célébré cette année parce que, pour la première fois, n ° 1 de la banque d'investissement en Asie. Nous avons augmenté notre part de portefeuille. Le quatrième trimestre était le deuxième chiffre d'affaires trimestriel le plus élevé depuis 2019-2020. Et l'autre chose que nous faisons, qui est très différente, c'est que nous utilisons nos banquiers d'investissement pour nourrir la banque privée. Ils contribuent de manière très significative à l'ANN. Elle varie d'un trimestre à l'autre. Mais l'ANI en Asie, 40% à 50% vient de l'Investment Bank, et c'est assez unique.

Donc, toujours en Asie. Il s'agit des 75 premiers clients en Asie, pour une année donnée, et ils sont gérés dans une unité spéciale. Cela vous montre les transactions que nous avons effectuées – exemple de transactions que nous avons effectuées avec eux au cours d'une année donnée. Et vous pouvez le voir, c'est à travers les géographies, c'est à travers les industries, l'infrastructure, l'électronique, le conglomérat d'investissement, la société de portefeuille diversifiée, et cetera, l'immobilier. Et ce que nous essayons de faire, c'est toujours de maintenir notre position, où nous avons déjà une forte pénétration à gauche de nos clients et aussi de croître, ce que nous avons dit ici une opportunité de croissance de clients existants sous-pénétrés. Et si vous regardez la diapositive suivante, c'est ce qui s'est passé. Nous avons pu augmenter de manière très significative les revenus que nous tirons de ces clients. Mais pour être explicite, chacun de ces clients. Lorsque vous parlez de revenus d'un client, il s'agit de plusieurs millions de dollars de frais par an. Chacun de ces clients nous paie des millions de dollars en frais. Vous pouvez donc imaginer combien nous gérons parce qu'ils sont heureux de payer ces frais en échange des services que nous fournissons.

Voilà donc APAC. Tout d'abord, sur IWM car cela a été un grand succès en APAC. Et pour être honnête, nous n'avons pas eu le même succès entre IBCM et IWM. Au sein de l'APAC, nous avions intégré l'IBCM dans la division. Il est donc devenu naturel pour eux de travailler ensemble. Et maintenant, nous passons à une nouvelle phase, où – Philipp est là, Philipp Wehle et David Miller, travaillent activement avec notre équipe pour voir comment nous pouvons reproduire le succès que nous avons eu en Asie, dans IWM. Et je pense qu'il y a un gros avantage là-bas. Parce que si vous regardez, APAC représente 220 milliards de CHF d'actifs, IWM est plus grand, 370 milliards de CHF. La part de la valeur nette ultra-élevée est de 65% dans Wealth, 60% dans IWM. Et si vous regardez notre part de marché, nous avons un plan stratégique, donc de très gros clients. En Asie, nous avons réussi à faire 85% de nos affaires, d'accord? Et c'est ce qui génère tous ces revenus dont nous avons parlé et fait de nous le n ° 1 en Asie. Dans IWM, nous ne faisons que 20%. Cela signifie donc une grande partie de ces activités qu'ils font avec d'autres banques. Ils le font, mais ils le font avec d'autres banques, lorsqu'ils sont des clients importants du Credit Suisse. C'est donc une opportunité que nous voulons saisir.

Passant, c'était un peu sur le marché de la gestion de patrimoine. Quand nous avons commencé, c'était vraiment un gros défi. Vous avez vu le capital, 51% sur les marchés, très capitalistique, à faible rendement avec des exigences de capital croissantes parce que nous savions que la réglementation ne ferait qu'empirer cette image. Il était donc très important de restructurer les marchés mondiaux. Rétrécir – redimensionner, nous avons dit, désolé, c'est plus correct. Le redimensionner et le risquer. Et vraiment se concentrer sur les domaines où nous pourrions faire un retour raisonnable. C'est pourquoi nous sommes sortis de Rates et nous avons alors pris des décisions assez drastiques. Nous avons dit que les actions étaient essentielles et que nous sommes faibles en actions. Nous devions améliorer nos actions. Et quelque chose qui, à l'époque, n'existait pas était de les amener à travailler avec Wealth Management, ce que nous appelons notre connectivité à Wealth Management. Ce que vous avez vu avec ITS. Et également tirer parti de nos capacités à l'échelle mondiale et, enfin, stimuler la croissance des revenus.

Donc, si vous regardez ce que nous avons fait, dans ce contexte – désolé, vous pouvez simplement rester une seconde. Quand nous étions en '15, c'était plat. Revenus de vente et de trading, [USD 158 billion, USD 163 billion]. Notre prévision était que cela n'allait pas augmenter, et il y a 2 [counts] dans l'industrie, ceux qui le pensaient allaient grandir et ceux qui ne le faisaient pas. Nous ne l'avons pas fait. Et nous avons prouvé que c'était correct. Le marché et les revenus sont en baisse. Et notre stratégie était basée sur cela pour dire, regardez, si vous êtes dans un marché qui crée une surcapacité et donc en déclin, vous devez vous concentrer sur certains domaines où vous pouvez bien faire et échapper au risque. Voilà donc ce que nous avons fait.

Sur la diapositive suivante, nous avons considérablement réduit la taille de l'unité de 46%. L'effet de levier et la valeur à risque, qui est une mesure du niveau de risque que nous prenons. Et puis sur la diapositive suivante, s'il vous plaît. C'est, je pense, la meilleure image que nous pouvons donner de ce qui s'est passé. Parce que le bleu clair est le coût. Et lorsque nous réduisons les coûts et fermons nos activités, la grande inquiétude sur le marché était l'attrition, combien de revenus allons-nous perdre. Parce que dans ces activités, que se passe-t-il après ce problème – disons, nous avons un bureau avec 10 commerçants, vous coupez 2. Ce qui se passe, c'est que vos coûts fixes ne changent pas parce que vous avez juste le même bâtiment, mètres carrés, informatique et vous perdez des revenus. C'est vraiment ce dont les gens ont toujours peur. C'est pourquoi tant de banques ont échoué dans la restructuration des marchés mondiaux parce que vous entrez dans un [death spiral]. Vous coupez et ce qui se passe c'est que tout empire. Votre profit diminue. Vos revenus baissent encore plus rapidement. C'était donc le gros risque. Et je dois dire que Brian et son équipe ont fait, je pense, un travail phénoménal car ils ont réussi à préserver les revenus pendant toute cette période, à réduire les coûts, comme vous pouvez le voir ici, de 1,4 milliard de francs. Et puis nous avons toujours dit qu'une fois que nous nous restructurions, nous allons augmenter les revenus. Et c'est ce que nous avons pu faire en '19. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles nous sommes si satisfaits du développement en '19. Et cela a entraîné une augmentation importante des bénéfices que vous pouvez voir dans la page suivante.

Si vous regardez – s'il vous plaît, désolé, les titres à revenu fixe et les actions. Dans les deux cas, nous avons fait mieux que le marché et nettement mieux. Au 4T, augmentation de 73% du chiffre d'affaires contre 54% du marché des titres à revenu fixe. Et toute l'année, 29% pour nous contre 6%. Nous avons donc gagné des parts de marché et des actions, ce qui était historiquement un peu faible pour nous. Nous avons également fait mieux que le marché, et nous sommes très heureux et nous avons créé une marque, mais nous connaissons maintenant 6 actions, et c'est un grand développement pour nous. Donc une bonne histoire avec un PTI beaucoup plus élevé.

En '18, eh bien, vous pouvez voir, nous sommes à 2% de retour sur les RWA, 1% de retour sur l'effet de levier. Et nous avons vraiment complètement changé en 2019 avec 11% de retour sur les RWA, 7% de retour sur l'effet de levier. C'est vraiment une très bonne performance et une amélioration. Et nous avons dit ce matin que le T1 est très solide, dans tous les domaines. En janvier, un très bon début. Donc, cette image ne change pas.

Nous essayons donc ici de résumer le type de parcours 2015-2019. Si nous regardons les principaux indicateurs financiers habituels en haut, le résultat net a enregistré une perte de 2,9 milliards de francs en 2015, 3,4 milliards de francs de bénéfices en 2019, comme vous l'avez vu ce matin. Pour la gestion de patrimoine [related] Le PTI est passé de 2,7 milliards de francs à 4,7 milliards de francs. De toute évidence, la stratégie consistait à développer la gestion de patrimoine et à réduire le marché mondial et les ventes et le commerce. Si souvent, les gens ajoutent les 2 et disent que le crédit n'augmente pas, nous ne sommes pas d'accord avec cela. Nous grandissons dans l'entreprise dans laquelle nous voulons grandir. Et c'est ce que cela vous montre. Nous ne progressons probablement pas très fortement, mais clairement, car la stratégie était de réduire les autres activités, ce qui a entraîné une perte de revenus et de bénéfices. Mais net-net, nous pensons que les bénéfices sont de bien meilleure qualité. Si vous vous souvenez de la diapositive que j'ai montrée avec la volatilité, nous avons réduit l'entreprise qui a une forte volatilité, et nous avons fait croître l'entreprise qui a une faible volatilité. Le mix et la qualité de nos résultats 4 ans plus tard sont donc bien meilleurs et plus stables.

L'autre mesure de la croissance est les nouveaux actifs nets. Nous allons vous donner 2 numéros ici, passés de [47 to 79]. C'est une bonne évolution positive. Il est très important pour nous de continuer à prendre NNA. L'ANN est quelque chose que nous examinons à moyen terme car à court terme, il peut être assez volatil. Nous ne l'examinons donc que sur 2, 3 ans pour qu'il soit significatif. Parce que sinon, c'est quelque chose que vous pouvez manipuler. Si vous voulez beaucoup de NNA, vous pouvez simplement faire une transaction économique. Dites à un (inaudible), vous allez lui payer 1% sur son dépôt et il vous rapportera 400 millions de francs, et c'est NNA. C'est NNA mais ce n'est pas du profit. Nous avons donc toujours été très concentrés sur nous assurer que nous ne faisons pas que croître le NNA, mais nous augmentons également le profit, comme vous pouvez le voir sur la ligne ci-dessus. Le NNA a beaucoup augmenté, mais le profit a également augmenté beaucoup. Et c'est assez difficile à faire.

AUM a grandi. Le capital de CET1 est – je vous ai montré la diapositive, CHF 29 milliards, [46.8]. Et le ratio CET1, c'est en fait – si vous regardez – si vous avez calculé les 10,2% sur la base d'aujourd'hui, ce sera comme 8%. Donc, la position de capital a été vraiment transformée de sorte que nous sommes vraiment en sécurité maintenant. La base de coûts a été fortement réduite, passant de 21 milliards à 17 milliards de francs. Et puis en termes de risque, la valeur à risque a beaucoup baissé, le type de risque de marché que nous prenons des actifs de niveau 3, qui était un problème historique que nous portions à notre bilan, a également été beaucoup nettoyé à CHF 16 milliards . Et l'effet de levier était – lorsque nous avons commencé, nous étions sévèrement limités par l'effet de levier, [CHF 4 million] premier [CHF 9 billion] de levier. Nous avions en fait – j'ai parlé du CET1, le ratio de levier était pire car il était de 2,7%. Nous sommes les plus bas d'Europe. Il était donc vraiment essentiel d'augmenter le ratio de levier pour notre viabilité future.

C'est vraiment ce que nous avons fait. Une grande partie de la diapositive précédente concerne le retour sur capital. Tous ces éléments génèrent un retour sur capital. Mais il est également important d'avoir un bon retour de capital aux actionnaires, ce qui a été un problème dans le passé. Nous avons commencé le rachat l'année dernière. En fait, je pense que vous – nous pouvons voir en Europe, c'est une tendance. Je pense que si vous êtes dans une banque maintenant, cela arrive. Je pense que les banques se rendent compte qu'elles ne devraient pas verser de dividendes élevés. C'est une grosse contrainte sur leur bilan et leur rentabilité. Et de plus en plus de banques se tournent vers ce modèle, qui consiste à avoir un dividende plus bas, à avoir un gros rachat, que vous pouvez ensuite adapter en fonction des conditions, et c'est le modèle que nous avons adopté l'année dernière. Et nous avions dit lors de la journée des investisseurs, nous ferons la même chose en 2020. Nous augmentons le dividende. Nous proposons d'augmenter le dividende d'environ 5%. Nous avons donc construit CHF 0.277. Et nous avons annoncé que nous ferions au moins 1 milliard de francs de rachat en 2020 et que nous travaillerions dur pour atteindre une parité de 10%.

Donc, vraiment, si vous terminez tout cela, cela a vraiment été basé sur la conviction que la richesse mondiale augmente, et cela a été validé. Je pense que nous avons besoin d'un équilibre entre notre marché national, la Suisse, où nous sommes très concentrés. Nous avons construit ce que je pense être une grande banque en Suisse qui a fait beaucoup de progrès. Nous sommes désormais à 57% de cost cost ratio, position spread, mais aussi être un acteur majeur sur les marchés émergents. J'ai parlé de l'Asie. Le fait que nous le puissions – a également bien fonctionné. Et nous pensons que cet équilibre est très important.

Nous sommes aussi je pense innovants avec la création d'ITS et vraiment cette collaboration entre la gestion de fortune et la banque d'investissement dans le segment ultra, qui a très bien fonctionné en Asie, elle a bien fonctionné dans les STI. Nous avons également créé maintenant ATS, qui est l'équivalent d'ATS – ITS en Asie. Et une partie de la reprise sur les marchés asiatiques est attribuable à ATS, qui a très bien réussi.

Au quatrième trimestre, le chiffre d'affaires des marchés asiatiques a augmenté de 75% d'une année sur l'autre. Nous pensons donc que tout cela ensemble, une croissance constante, une exécution disciplinée, nous permettront d'atteindre un RoTE à deux chiffres, un retour sur fonds propres tangibles, que nous voulons atteindre. Et le début de 1Q, je pense que c'est la première fois de mon temps que nous pouvons dire, mais vraiment dans toutes les divisions, nous avons eu un très bon début de 1Q. Et c'était l'objectif de tout ce qui a été fait, c'est de placer la banque dans un endroit où nous sommes moins dépendants des variations de l'économie mondiale et nous pouvons commencer chaque année, espérons-le, de manière positive, comme nous venons de le faire.

Je vais donc m'arrêter ici. Thomas, es-tu prêt à monter sur scène? Et Thomas Gottstein s'adressera à vous avant de passer aux questions et réponses. Je vous remercie.

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Thomas P. Gottstein, Credit Suisse Group AG – PDG de Swiss Universal Bank & membre de la direction [4]

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Bonjour mesdames et messieurs. Je suis honoré de succéder à Tidjane Thiam en tant que PDG du Credit Suisse Group. C'est une responsabilité énorme et j'ai un grand respect pour la tâche qui nous attend. Je suis excité et j'ai hâte de relever ce nouveau défi. Et je voudrais saisir cette occasion pour remercier le Président, Urs Rohner, et le Conseil d'Administration de m'avoir confié cet important mandat. En particulier, je voudrais également remercier Tidjane pour son engagement et sa contribution inébranlables au Credit Suisse depuis qu'il nous a rejoint à l'été 2015. Je travaille aux côtés de Tidjane sur l'ExB depuis octobre de la même année. J'ai appris à le connaître en tant que PDG inspirant avec un esprit stratégique fort et un style de gestion toujours basé sur le partenariat et le professionnalisme. Sur une note personnelle, j'ai le privilège d'appeler Tidjane un ami, même s'il est un partisan de l'arsenal.

Aujourd'hui, le Credit Suisse repose sur une base très solide. Nos résultats 2019, tels qu'annoncés ce matin, témoignent des progrès importants que nous avons réalisés au cours des 4,5 dernières années. Le Credit Suisse est extrêmement bien placé pour servir nos clients et créer de la valeur pour nos actionnaires. Sous la direction d'Urs et de Tidjane, cette équipe de direction a suivi une stratégie claire et cohérente, qui est d'être un leader mondial de la gestion de patrimoine avec de solides capacités de banque d'investissement, et nous ne voyons aucune raison de la changer. Étant donné que la structure suit la stratégie, je n'ai actuellement pas non plus l'intention de modifier la configuration divisionnaire du groupe, qui s'est avéré très efficace.

Je suis également ravi et humilié que chacun des membres ExB existants qui sont tous ici, sauf Helman, qui a décidé d'être prudent et de rester à Singapour compte tenu des restrictions de voyage, de sorte que chacun des membres ExB a exprimé son soutien et sa confiance sans réserve. moi. Ensemble, nous sommes pleinement motivés alors que nous écrivons le prochain chapitre de l'histoire de cette formidable institution. Une institution qui a été fondée en 1856 par Alfred Escher, l'un des entrepreneurs les plus prospères que ce pays ait jamais vu.

Au fil des ans, cet héritage s'est encore enrichi d'acquisitions telles que Bank Leu, Volksbank ainsi que First Boston, (inaudible) ou DLJ. Et cet ADN diversifié et entrepreneurial est toujours en chacun de nous aujourd'hui en 2020 et est l'une des raisons pour lesquelles nous nous considérons comme la banque des entrepreneurs dans toutes les régions.

À l'avenir, je vois de nombreuses opportunités intéressantes de croître dans chacune de nos 5 divisions. Et cette croissance devrait, pour la première fois depuis longtemps, être également basée sur le réinvestissement des excédents de capital. C'est pourquoi nous reconfirmons nos ambitions financières pour 2020 telles que stipulées lors de notre Investor Day en décembre dernier, dont un RoTE de 10%. Mais les dernières semaines et les derniers mois n'ont pas été faciles pour nous tous. Il est maintenant temps de regarder vers l'avenir et de façonner l'avenir de notre entreprise. Je me sens privilégié de travailler pour le Credit Suisse, notamment depuis plus de 20 ans à la banque. Nous avons une forte culture d'entreprise, qui repose sur la fiabilité suisse, l'expertise financière internationale ainsi que l'esprit d'entreprise, le travail d'équipe, la diversité, l'intégrité et la confiance. Nous encourageons un dialogue ouvert entre nos près de 50 000 employés dans le monde. Par conséquent, notre objectif au sein de l'ExB est de continuer à dialoguer avec nos collègues dans toutes les zones géographiques dans le but d'intensifier davantage cet échange interne d'idées.

Enfin, au cours des prochains mois, je serai également en contact étroit avec des parties prenantes externes, notamment nos actionnaires, analystes, régulateurs et vous, les représentants des médias. Et nous sommes impatients d'engager un dialogue actif et de travailler avec vous. Je vous remercie.

Et avec cela, je voudrais remettre à Dominique qui répondra aux questions.

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Questions et réponses

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Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Responsable Corporate Communications Suisse [1]

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Nous allons maintenant commencer la partie Q&R de la conférence. Merci, Thomas. Nous allons d'abord répondre aux questions dans la salle. (inaudible)

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Participant non identifié, [2]

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Deux questions à M. Thiam, s'il vous plaît. Un prospectif, un rétrospectif et un général. Si vous regardez en arrière depuis plus ou moins 5 ans, y a-t-il quelque chose que vous regrettez, non seulement sur le plan stratégique parce que la banque se porte bien, comme nous l'avons vu, mais en général, y a-t-il quelque chose que vous aimeriez – – quand vous pensez au peut-être vous avez manqué un point ou auriez pu faire mieux? Et deuxièmement, c'est peut-être un peu tôt, mais que ferez-vous à l'avenir? Est-ce que vous prévoyez de rester dans le secteur financier ou de porter cela au FMI ou quelque chose du genre? Peut-être que certains – partager des idées seraient intéressants à voir.

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Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – PDG et membre de la direction [3]

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Je vous remercie. Merci beaucoup, (inaudible). Je profite de l'occasion pour vous remercier parce que nous nous sommes rencontrés à plusieurs reprises lors de ces réunions et c'est un merci collectif à vous tous d'avoir assisté à ces réunions au fil des ans. Je pense que c'est notre 19e – ce sont mes 19e résultats trimestriels ici et le dernier. Écoutez, bien sûr, je veux dire, quand vous dirigez une organisation aussi complexe, nous pensons toujours que l'on aurait pu faire mieux. Je veux dire que j'ai exprimé des regrets pour les incidents récents. Oui. Je suis vraiment désolé qu'ils se soient produits. Donc, cela résumera.

Je pense que techniquement, il y a une chose qui a joué un rôle. J'en ai parlé lors de l'appel des analystes. Lorsque nous avons commencé en '15, nous avons développé des illustrations illustrant juillet, août, septembre, et nous nous précipitons pour octobre pour annoncer une organisation de presse en [West Capital]. Et tout a basculé pendant cette période sur un très bon P&L unique en août 2015, et c'est comme ce terrain ouvert sous nos pieds. Tout le monde était là. Juste les chiffres que je ne pouvais pas croire, et le marché ne cessait de fondre. Donc si vous vous en souvenez, la stratégie était une vision à long terme mais aussi tactique. Il s'est en quelque sorte développé dans un monde qui s'est complètement effondré – si vous vous en souvenez, au quatrième trimestre 2015, juste sur les marchés -. Ce fut un choc complet pour la stratégie initiale. Et nous avons fait face à une phase très difficile. Et je suis vraiment très fier de ce que nous avons fait, c'est-à-dire que je ne sais pas comment le dire en anglais, nous ne sommes pas [a copy]. Nous devons – nous devons juste prendre la chaleur et l'humiliation et qui va nous critiquer, mais nous devons faire ce qui est bien. Nous avons donc vraiment changé. Et en février, mars, j'ai présenté un nouveau plan, et tout le monde a ri en disant, oh, voici cet idiot disant – désolé, pas idiot. This person, he just developed a strategy, and now he's turning a completely — consistency can be a refute for fools. If the things change, you change your position. And the environment, that completely changed. And really, if we had not had the courage to do that at the time, we wouldn't be here today. So I don't know if it's a regret or — but it was a big thing because then we had to drive this new plan just after having developed the — I mean, David, you were involved in this with me. It was not easy. But really, the things that have worked now are a result of that. But we really shrank global market much more — made much more drastic choices and that got us to where we are. So it's what it is. Future plans, those are very simple. I — this is my one before last event. If I — after this one, we'll have a Town Hall with Thomas and a Global Town Hall with our staff and hopefully, tomorrow, I'm going to go and get some rest, wishing everybody well.

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Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Head of Corporate Communications Switzerland [4]

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Next question from Sam Jones, Financial Times.

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Sam Jones, [5]

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The numbers you presented today seem to be a clear indication of your time as CEO and your strategy, and 2 investigations by an independent law firm have exonerated you of any involvement in some of the incidents over the last few months. So why are you resigning?

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Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – CEO & Member of the Executive Board [6]

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First of all, I would not use — thank you for your question, but I will not use the word vindication. That's not how I look at the world. I just want to go [beyond] that. I'm pleased for the colleagues and the staff because it's been — forget even the recent tension or stress. We're in a tough industry. Very competitive. To produce the type of numbers and the teams that Credit Suisse have produced in that period is not easy. So I'm pleased that that's manifesting itself in actual numbers, not just promises. But before I have to say, look, I can't believe this is going to happen. So life usually is much more comfortable when I'd say, look, we've done CHF 3 billion of profits. So that's good. Look, very simple. We assessed it with the Board. I serve, you say in English, at the pleasure of the Board. And if the Board decides that there should be a change of leadership, it's my duty to make it happen. And that's what I'm doing. And I'm doing that with a clear conscience, which is in my life what really matters to me. So pleased to pass the baton to Thomas. I really — I can say modestly I've promoted him a few years ago. Remember our meeting when I told you, you were going to take over — first of all, I've created a Swiss bank, and you're going to run it. And can I say, you were a bit concerned, is that okay?

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Thomas P. Gottstein, Credit Suisse Group AG – CEO of Swiss Universal Bank & Member of the Executive Board [7]

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Absolument.

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Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – CEO & Member of the Executive Board [8]

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And I said, it's a bit — it's the biggest unit in the bank. Oui. I've been CEO before. Oh, before you become CEO — everybody has now been CEO, and that's what it is. And I'm super pleased. I mean it's my — if you notice at Prudential, my successor was internal and now at Credit Suisse, my successor is internal. For me, that's a measure of success, really. I think companies that are well managed and do well have internal successor. I'm super pleased that it's Thomas. You said some very kind words. I'm saying some kind words in return. He's not only a very good business leader, but he's also a good person and a great colleague. So — and some of you have heard me say this, I always work for Prudential results. I said, it's not my job description to make myself indispensable. It is to build something that lasts. And I'm very proud when I've run a company, and the company continues to do well. I run into somebody in London, they say you weren't that important, that Prudential company's doing so well without you. I just smile. I say, well, I think I have something to do with that. And I hope I can say the same thing about Credit Suisse. When I see Q1, I'm really pleased. I think we've built something of quality. I think the numbers are coming through. I'm very happy to be able to leave the same. The outlook is positive. Q1 is going to be a great quarter. And that's about all you can do in life. I'm not — okay. I've paid such a high price for making the truth, I'll just stop here.

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Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Head of Corporate Communications Switzerland [9]

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Next question is from (inaudible).

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Unidentified Participant, [10]

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Mr. Thiam, let's look a little bit back concerning — in the context of the surveillance scandal as well. You have been — obviously, they're discussing with the Board. Wasn't it not only because the bank is in a good shape? We heard it. Wasn't it this the main cause why you have to leave the bank?

Second question is after media reports precisely and that's in such a will that not only Mr. Khan has been monitored but also Mr. Goerke, one of your key analysts — key allies by Olivier Bouée. You published a statement on Instagram, saying that you can no longer be silent because of the level of misinterpretation. Why haven't you come forward early to create more transparency concerning the far-reaching accusations?

And the third question will be after your last day at Credit Suisse, which is tomorrow, have you got any plans to return to politics anytime soon?

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Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – CEO & Member of the Executive Board [11]

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D'accord. Thank you for the question. Look, I mean people can analyze and try to say what was the cause. As I said earlier and that's all what I can say about it, I serve at the pleasure of the Board. And if the Board thinks there should be a change of leadership, it's my duty to make that happen. Speaking earlier, I'm really glad you asked that, really glad. The problem is as soon as these things started, I was an object of the investigations. And the people who work with me here know I'm a stickler for rules. So I was never going to either intervene or say anything or be seen as interfering as a CEO. It's very simple. I was part of the investigation. I was being investigated and interviewed. So I would have to be very careful, but I didn't take any step in my role as CEO that could be seen as trying to influence the process. That's very simple. So I had to stay silent. Anything I would have said, being myself the object of investigations, would have been misinterpreted.

And Instagram, it is something — I'll say this is something — we've had many studies on whether I should be on social media or not. It's not something that just went through my head one night, and I delete the next morning. We have reports, some announcements on Twitter. I don't want to advertise, whatever, the Twitter or LinkedIn or Instagram. There's a whole strategy behind that. And actually, just for your information, everything — I don't even know how to post on Instagram. Everything that's been posted was posted by the core Communications Department of Credit Suisse, and I've read everywhere, but I don't know what to say here, let's just say that. That's a fact. I don't know how to post on Instagram. So this was done in collaboration with the company. As part of the strategy, we launched it at — in Davos. The statement that I made was about a very specific allegation. We did some — look, so many allegations from my helicopter usage, which is just completely untrue, untrue to this case. I was supposed to have asked somebody to get some dirt on somebody here. And I'm a human being. Some days, I mean I take a lot of accusations that are unjust — sorry, I just couldn't take — is just a lie. So I took to Instagram to address that. I did. And that's about all there is to say about it. It's — I do — with (inaudible) that it was announced I was on Instagram in an interview with her. So I do prefer that I now have more followers than she does, considering that work for Bloomberg, so we had a good laugh. But look, it is what it is.

So finally, whatever, honestly, it's early days. It's been — I've given 5 years of my life to this company. That's not nothing. I'm proud of what we accomplished. I'm going to get some rest and be with my family. And after that, we'll see.

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Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Head of Corporate Communications Switzerland [12]

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We're running a bit out of time, but I think we've got time for one last question. Gentleman in the front?

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Unidentified Participant, [13]

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(inaudible) Swiss Television (inaudible). So if you do achieve a great job, you know now the truth to your success. The strategy was good, but that's the manner of doing things did not sit to Swiss mentality. This is my question. Will it be difference, I don't know in agent or in another…

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Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – CEO & Member of the Executive Board [14]

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I don't know because I can say even in Switzerland, I haven't talked about it. I want to thank here, actually, all my Instagram followers. I want to thank all the people. If I read to you — I was tempted to read to you some of the messages I get from the staff. They are very moving. Since it's been announced that I'm stepping down. And — but I can tell you in Switzerland, [they’re at front seats] — within Switzerland in how people feel about me. So that's life. That's life. I — all I can say, in confidence, every second, I've done the best I could. I am who I am. I cannot change who I am. I cannot — I act sincerely and to the best of my abilities. I always spoke that it's the essence of injustice to hold against somebody what they are. The same way, I was born a right hand — I cannot change the fact that I'm right-handed. Now if people don't like right-handed people, I'm in trouble. That's all I can say. Because I can't become left-handed.

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Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Head of Corporate Communications Switzerland [15]

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Thank you very much.

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Cheick Tidjane Thiam, Credit Suisse Group AG – CEO & Member of the Executive Board [16]

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Je vous remercie.

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Dominique Gerster, Credit Suisse Group AG – Head of Corporate Communications Switzerland [17]

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Merci. I think we'll leave it there. Thank you for all your time today. And for those of you here in the room, we hope you can join us for some refreshments in the lobby. For those on the call, as we weren't able to get to your questions or if you have any follow-up questions, please do contact the media team in the usual way. Thank you very much.

Transcription modifiée de la téléconférence sur les résultats CSGN.VX ou pré …
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