Un guide pour choisir la bonne réorganisation au bon t …

Résumé

Les entreprises doivent se réorganiser périodiquement pour suivre le rythme des changements des conditions du marché. Mais les dirigeants sont aux prises avec des conseils contradictoires sur la question de savoir si, quand et comment le faire.

Le terme «réorganisation» englobe deux processus de changement distincts: la restructuration et la reconfiguration. Chacun apporte de la valeur s'il est poursuivi de la bonne manière. La restructuration implique de changer les structures autour desquelles les ressources et les activités sont regroupées et coordonnées, par exemple, la fonction, le secteur d'activité, le segment de clientèle, la plate-forme technologique, la géographie ou une combinaison matricielle de ces éléments. La reconfiguration consiste à ajouter, fractionner, transférer, combiner ou dissoudre des unités commerciales sans modifier la structure sous-jacente de l'entreprise.

Les objectifs pour les deux sont généralement les mêmes: stimuler l'innovation et, en fin de compte, la performance financière. Mais les recherches des auteurs montrent que le succès est presque toujours situationnel. Dans cet article, ils proposent quatre lignes directrices pour aider les entreprises à décider quel type poursuivre, comment espacer leurs réorganisations, ce qui doit être réorganisé et quoi d'autre doit changer dans le processus.

En bref
 
  Le problème

Les entreprises doivent se réorganiser périodiquement pour suivre le rythme des changements des conditions du marché. Mais les dirigeants sont aux prises avec des conseils contradictoires sur la question de savoir si, quand et comment le faire.

La recherche

Le terme «réorganisation» englobe deux processus de changement distincts: la restructuration et la reconfiguration. Chacun apporte de la valeur s'il est poursuivi de la bonne manière. Au cours des trois dernières décennies, les auteurs ont examiné comment chaque type affecte les processus organisationnels et les performances.

La recommandation

Pour choisir la bonne réorganisation au bon moment, suivez ces directives: adaptez la réorganisation à votre situation, changez au bon rythme, jouez en fonction de vos forces et déterminez également ce que les autres systèmes doivent changer.

Pour faire face à des conditions de marché en constante évolution, les entreprises doivent souvent se réorganiser. Mais les dirigeants ont tendance à obtenir des conseils contradictoires sur le moment et la manière de le faire. L'entreprise a-t-elle besoin d'une nouvelle structure ou doit-elle modifier celle qui existe déjà? Les avantages d'une réorganisation l'emporteront-ils sur les coûts? Le travail peut-il être accompli avant que les conditions ne changent à nouveau? Jusqu'où les changements devraient-ils aller?

Au cours des trois dernières décennies, nous nous sommes efforcés d'aider les dirigeants à répondre à ces questions par des recherches qualitatives et quantitatives sur les deux principaux types de réorganisation. La restructuration implique de changer l'archétype structurel autour duquel les ressources et les activités sont regroupées et coordonnées. Les entreprises s'organisent généralement autour de la fonction, du secteur d'activité, du segment de clientèle, de la plate-forme technologique, de la géographie ou d'une combinaison matricielle de ces éléments. Le passage de Microsoft, en 2013, d'un organigramme axé sur les secteurs d'activité à un organigramme qui tourne autour des fonctions, y compris l'ingénierie, le marketing, le développement commercial et l'évangélisation, et la stratégie et la recherche avancées, en est un bon exemple. La reconfiguration consiste à ajouter, fractionner, transférer, combiner ou dissoudre des unités commerciales sans modifier la structure sous-jacente de l'entreprise. Novartis a reconfiguré quatre activités mondiales en cinq en 2019-2020 en scindant la division pharmaceutique en oncologie et pharmaceutique.

Les objectifs des deux types de réorganisation sont généralement les mêmes: stimuler l'innovation et, en fin de compte, la performance financière. Mais nos recherches montrent que le succès est presque toujours situationnel. Les entreprises doivent secouer périodiquement leurs structures pour réduire le «cholestérol organisationnel», c'est-à-dire l'inertie, les routines collantes et les fiefs qui sapent progressivement la croissance, ou pour changer d'orientation stratégique face à une transformation majeure de l'industrie. Et à l'ère de l'avantage concurrentiel transitoire, ils doivent également s'adapter en permanence aux changements du marché avec des reconfigurations à plus petite échelle. Les dirigeants ne doivent pas choisir entre évolution et révolution. Ils devraient faire les deux – de la bonne manière, au bon moment.

Comment les cadres peuvent-ils utiliser chaque type de réorganisation plus efficacement? Sur la base de notre analyse des antécédents, des processus et des résultats de performance de centaines de restructurations et reconfigurations, nous avons développé un cadre en quatre parties.

Tenez compte de vos circonstances

Pour déterminer si vous devez supprimer votre structure organisationnelle existante ou la modifier, deux facteurs sont importants: le niveau de dynamisme ou de turbulence de votre industrie et l'urgence de votre besoin d'une réorientation stratégique.

Nos recherches indiquent que dans les marchés en évolution rapide, c'est-à-dire ceux dont la taille varie et qui sont ouverts à de nouveaux entrants diversifiés, les reconfigurations impliquant des changements rapides et à plus petite échelle positionnent mieux les entreprises pour saisir des opportunités éphémères; les restructurations sont trop lentes et lourdes dans de tels environnements. Nos recherches sur un éventail de petites entreprises, de grandes entreprises européennes et des entreprises du Fortune 50 américain le confirment: les restructurations ont diminué les bénéfices de 2,6% en moyenne (une baisse de 57,1 millions de dollars pour les plus grandes entreprises que nous avons étudiées), tandis que les reconfigurations ont donné une petite augmentation des bénéfices de 0,4% en moyenne (9,6 millions de dollars pour les plus grandes entreprises). Dans les secteurs dynamiques tels que le commerce de détail, la banque et la technologie, les entreprises ont tendance à se reconfigurer davantage que celles des secteurs stables et à développer des routines efficaces pour gérer ce type de changement.

Cependant, lorsque votre entreprise est confrontée à une perturbation majeure de l'industrie, des reconfigurations fragmentaires ne sont pas suffisantes et une restructuration est nécessaire. Comme l’a dit John Chambers, président exécutif de Cisco, une véritable transformation ne peut se produire sans un changement radical et holistique. IBM a suivi ce principe pendant de nombreuses années, l'a perdu de vue pendant un certain temps et y est récemment retourné. En 1995, alors que l'entreprise peinait à s'adapter à la fin de l'ère du mainframe, le PDG de l'époque, Lou Gerstner, et son équipe ont réagi avec une nouvelle stratégie de services et de solutions renforcée par une matrice «front-back». Dans cette nouvelle structure, le back-end de l'organisation (technologies, systèmes personnels, serveurs et plates-formes technologiques logicielles) développerait des solutions que la partie frontale et orientée client de l'entreprise (un nouveau groupe mondial de vente et de services) commercialiserait. L'objectif était de briser les silos et de mieux répondre aux besoins des clients, et la réorganisation a été un énorme succès.

Cependant, tout au long des années 2000, IBM a tenté de naviguer dans le dynamisme de son industrie en s'appuyant sur des reconfigurations. Il a réduit son activité de matériel à faible marge grâce à une vague de fermetures et de désinvestissements d'unités et a intensifié ses efforts numériques en ajoutant de nouvelles unités telles que le commerce, la sécurité, l'analyse, Watson, le cloud et les soins de santé. Bien que la société aspire toujours à être une icône technologique de pointe, sa stratégie de changements modestes l'a amenée à ne pas atteindre cet objectif, et ses performances ont stagné. Aujourd'hui, le PDG Ginni Rometty poursuit une restructuration majeure pour soutenir une réorientation stratégique vers les technologies de l'informatique cognitive qui permettent «l'Internet des objets». La société a commencé à démanteler les plateformes technologiques et à les remplacer par des unités commerciales intégrées axées sur des industries spécifiques.

Votre rythme

Compte tenu des turbulences et des tensions provoquées par les restructurations majeures, elles ne devraient pas se produire trop souvent. De plus, les restructurations mettent du temps à porter leurs fruits: nos recherches indiquent que même les plus performantes mettent de trois à quatre ans pour avoir un impact positif sur les bénéfices. Nous vous recommandons d'attendre au moins cinq ans entre eux – ou plus si votre stratégie ne nécessite que des ajustements, pas une transformation radicale. Lorsque les organisations essaient trop de structures trop rapidement ou rebondissent continuellement entre les anciens archétypes et les nouveaux, la confusion règne et l'engagement, l'innovation et les performances faiblissent.

Quand il s'agit de reconfigurations, le rythme est plutôt un acte d'équilibre. Engagez-vous en trop peu et vous n'aurez pas assez d'entraînement pour bien les faire. En entreprendre trop et vous vous retrouverez avec une mesure hâtive ou erronée des résultats, une concentration dangereusement intérieure et changer la fatigue. Dans certains cas, plusieurs reconfigurations peuvent faire boule de neige en une restructuration involontaire qui nuit aux performances. Nous avons constaté que lorsque les entreprises doublent soudainement le nombre de reconfigurations qu'elles poursuivent au cours d'une année donnée, le résultat est une baisse des bénéfices de 1% en moyenne (une baisse d'environ 22 millions de dollars pour nos plus grandes entreprises). Certaines entreprises se sont engagées dans des cycles de changement si longs et persistants qu'elles se sont reconfigurées. Pensez Texaco, Digital Equipment Corporation et McDonnell Douglas.

Même les restructurations les plus réussies mettent trois à quatre ans à porter leurs fruits.

Dow Chemical est une organisation qui semble avoir trouvé le bon équilibre et le bon rythme de restructurations et de reconfigurations au fil des ans. À la suite de restructurations réussies en 1985, 1995 et 2000, la société en a engagé une autre en 2009 pour refléter une nouvelle orientation stratégique suite à son acquisition du fabricant de produits chimiques de spécialité Rohm and Haas. Il a adopté une structure matricielle, avec cinq divisions et régions géographiques soutenues par un groupe de services aux entreprises commun et des fonctions centrales plus solides (telles que l'ingénierie et la fabrication). Entre-temps, la société a exécuté diverses reconfigurations. Depuis 2009, elle a dissous au moins deux unités par an pour se concentrer sur les produits chimiques de spécialité et avancés. Et au moins une fois par an, il a divisé ses activités pour former des unités autonomes axées sur le marché (comme le nouveau groupe Infrastructure Solutions) et des unités combinées (par exemple, fusionner les divisions Chimie et Énergie en un seul groupe). En 2013, les bénéfices de Dow avaient presque doublé.

Jouez sur vos points forts et différenciez

Que vous restructuriez ou reconfiguriez, la façon dont vous regroupez et allouez les activités et les ressources doit jouer sur vos forces et différencier votre entreprise de ses concurrents. Cela peut sembler évident, mais toutes les entreprises n'ont pas la discipline nécessaire pour suivre cette directive – ni même comprendre quelles pratiques sont les plus adaptées à leur situation.

Le changement structurel fonctionne mieux lorsqu'il renforce les points uniques de différenciation d'une entreprise plutôt que de tenter d'imiter les stratégies de ses concurrents. Prenons Citi et HSBC, les deux seules banques universelles et mondiales. Alors que Citi organise ses activités par métiers, HSBC s'appuie sur une matrice tridimensionnelle (services partagés métier-géographie-fonction). La structure de HSBC, déployée en 2011, est plus compliquée et plus coûteuse à entretenir, mais parce que la stratégie de la banque est d'offrir aux clients des services financiers transfrontaliers homogènes – et de facturer une prime pour ce faire – la direction estime que les avantages l'emportent sur les coûts.

Pensez également à la firme de services professionnels Accenture. Au lieu de regrouper les pays par région, comme le font de nombreux consultants, Accenture s'organise autour de distinctions géographiques plus stratégiques. Sa structure de «marché central» se concentre sur les économies développées, favorisant les économies et la normalisation transfrontalières, et sa structure de «marchés de croissance» se concentre sur les économies émergentes, permettant une adaptation et une autonomie plus locales. Procter & Gamble a utilisé sa restructuration «Organisation 2005» pour se démarquer des concurrents d'une manière différente, en centralisant ses ressources et ses activités dans une bien plus large mesure que les observateurs de l'industrie ne le pensaient possible.

Les reconfigurations offrent également de meilleurs résultats lorsqu'elles sont explicitement conçues pour tirer parti des atouts stratégiques d'une entreprise et tirer parti des interdépendances. Considérez la décision de Johnson & Johnson de fusionner deux de ses unités, Arbrook, Inc. et Jelco Laboratories, dans les années 1970. Tous deux étaient déjà leaders du marché dans leurs segments de bandages, de matériel de stérilisation, de seringues, d'aiguilles et de matériel de collecte de sang. Mais une fois combinés, le groupe est devenu encore plus innovant (et rentable), développant les premiers systèmes d'injection de fluide pour la stérilisation chirurgicale.

Une autre meilleure pratique de reconfiguration consiste à associer les unités développées organiquement aux unités acquises, en veillant à ce que l'unité combinée possède à la fois de l'ADN institutionnel et du sang neuf. J&J a eu moins de succès au cours des huit années passées à acheter, combiner et scinder diverses entreprises acquises de valvules cardiaques, car elles étaient toujours gérées séparément de l'organisation existante, et elle a finalement quitté le domaine en 1986.

Les entreprises qui entreprennent l'un ou l'autre type de réorganisation doivent se rappeler que lorsque les activités sont réaffectées, les ressources nécessaires pour les soutenir doivent suivre. Chez J&J, les dirigeants déterminent à l'avance quels actifs physiques (par exemple, les usines de fabrication et les installations de R&D) et les personnes (en particulier les cadres ayant une expérience de réorganisation) doivent se déplacer lorsque les unités le font. Nous avons constaté que les entreprises qui appuyaient des unités nouvellement créées ou fusionnées avec les installations et les services de soutien dont elles avaient besoin étaient plus innovantes (c'est-à-dire qu'elles avaient 17% de citations de brevets en plus) que les entreprises qui ne l'avaient pas fait.

Déterminer quels autres systèmes doivent changer

Lorsqu'une entreprise se restructure, de nombreux autres aspects de l'organisation doivent également changer. Il s'agit notamment des processus de gestion, des systèmes informatiques, de la culture, des incitations et récompenses et des styles de leadership. Cela doit se produire rapidement, sinon simultanément, en particulier sur les marchés en évolution rapide. Les restructurations menées isolément entraînent souvent un désalignement qui peut paralyser l'entreprise.

HSBC a cherché à éviter cet écueil lorsque les dirigeants ont introduit la structure matricielle liée à sa nouvelle stratégie mondiale de gestion des comptes. Non seulement ils ont détruit les cloisonnements existants dans les pays, mais ils ont également formé des gestionnaires à la manière de stimuler une culture plus collaborative. Ils ont présenté aux employés deux nouvelles valeurs fondamentales – l'ouverture et la connexion – sur lesquelles ils seraient évalués, et réaligné les récompenses, liant les bonus aux objectifs de vente croisée et à la performance globale de l'entreprise plutôt qu'aux seuls bénéfices de la division. Les cadres ont clarifié les rôles et responsabilités dans le cadre de la nouvelle structure; par exemple, les unités commerciales mondiales établiraient des directives de tarification, mais les équipes locales étaient autorisées à adapter les prix dans ces limites. Et ils sont rapidement passés à l’intégration des multiples systèmes informatiques de HSBC et à investir dans des outils numériques qui favoriseraient le partage des informations. Peut-être le plus important, ils ont communiqué ouvertement et de manière transparente sur les changements, expliquant leur pensée, établissant des plans et célébrant les étapes réussies en cours de route.

Les reconfigurations, en revanche, ont plus de chances de réussir lorsque les cadres veillent à ce que les changements n'affectent que les unités ciblées, préservant ainsi la continuité dans d'autres domaines de l'organisation. En effet, les pratiques et processus à l'échelle de l'organisation auxquels tout le monde s'est déjà habitué peuvent créer un terrain d'entente lorsque les unités sont fusionnées ou transférées.

Considérez à nouveau Accenture. En 2014, il a reconfiguré ses trois plates-formes de croissance en quatre (stratégie, numérique, opérations et technologie) dans le cadre de sa structure matricielle existante. Les changements ont été relativement transparents grâce à une multitude de pratiques et de processus établis: le modèle standardisé que tous les consultants utilisent pour approcher les clients et offrir de la valeur; l'évaluation commune des performances du cabinet, le développement de carrière, la gestion des connaissances, l'intranet et les systèmes informatiques; et une culture et un environnement de bureau similaires dans le monde entier.

CONCLUSION

La «réorganisation» est un terme fourre-tout qui englobe deux processus de changement distincts: la restructuration et la reconfiguration. Chacun apporte de la valeur s'il est poursuivi de la bonne manière. Pour déterminer la meilleure approche, tenez d'abord compte de la situation de votre entreprise: dans les industries dynamiques, la reconfiguration est la meilleure, à moins que la perturbation de l'industrie ne nécessite un grand changement de stratégie et une nouvelle structure pour la mener à bien. N'oubliez pas d'espacer vos réorganisations: Restructurez avec parcimonie et reconfigurez plus fréquemment mais pas si souvent que le chaos règne. Utilisez votre réorganisation comme un moyen de tirer parti de vos forces et de différencier vos entreprises de la concurrence. Et définissez clairement la portée du changement. Dans les restructurations, de nouvelles cultures, pratiques, processus et systèmes sont souvent nécessaires; dans les reconfigurations, la continuité et les points communs sont préférables. Ces directives ne garantiront pas une réorganisation en douceur. Mais ils devraient améliorer vos chances de succès.

Une version de cet article a paru dans le numéro de mars-avril 2019-2020 (pp.128-132) de Harvard Business Review.

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