Under Armour (Actions C) (UA) Transcription des résultats du T4 2019 …

Source de l'image: The Motley Fool.

Under Armour (Actions C) (NYSE: UA) Call of Earnings Q4 201911 févr.2020, 8 h 30 HE

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appeler les participants
  • Remarques préparées:

    Opérateur

    Mesdames et messieurs, merci de votre présence et bienvenue à la webdiffusion et à la conférence téléphonique sur les résultats du quatrième trimestre 2019 d'Under Armour, Inc. [Operator instructions] Veuillez noter que la conférence d'aujourd'hui est enregistrée. [Operator instructions] Je voudrais maintenant remettre la conférence à votre orateur aujourd'hui.

    M. Lance Allega, vice-président directeur des relations avec les investisseurs et du développement de l'entreprise. Je vous remercie. Allez-y, monsieur.

    Lance Allega – Vice-président senior des relations avec les investisseurs et du développement de l'entreprise

    Merci et bonjour à tous ceux qui se joignent à nous pour l'appel de résultats d'Under Armour pour le quatrième trimestre et l'exercice 2019. Lors de l'appel d'aujourd'hui, les participants feront des déclarations prospectives. Ces déclarations sont basées sur les attentes actuelles et sont sujettes à des incertitudes qui pourraient entraîner des écarts importants entre les résultats réels. Ces incertitudes sont détaillées dans le communiqué de presse de ce matin et les documents déposés régulièrement auprès de la SEC, qui peuvent tous être consultés sur notre site Web à l'adresse about.armour.com.

    Nous pouvons également faire référence à certaines informations financières non conformes aux PCGR, y compris des termes ajustés et neutres en termes de devises, qui sont définis dans le communiqué de ce matin. Nous utilisons un montant non conforme aux PCGR. en tant que chef de file dans certaines de nos discussions, car nous pensons qu'il représente plus fidèlement la véritable nature opérationnelle et la performance des résultats sous-jacents de notre entreprise. Vous pouvez également nous entendre faire référence à des montants conformes aux États-Unis.

    PCGR. Les rapprochements des PCGR avec les mesures non conformes aux PCGR se trouvent dans les tableaux financiers supplémentaires inclus dans le communiqué de presse, qui identifient et quantifient tous les éléments exclus afin de fournir à la direction une idée de la raison pour laquelle ces informations sont utiles aux investisseurs. Le président et chef de la direction d'Under Armour, Patrik Frisk et le directeur financier Dave Bergman, se joindront à nous aujourd'hui. Après nos remarques préparées, nous ouvrirons l'appel à questions.

    Sur ce, je cède la parole à Patrik.

    Patrik Frisk – Président et chef de la direction

    Bonjour à tous. Je veux dire quelque chose d'avance. Hier soir, nous avons appris une terrible tragédie impliquant la perte d'un membre de la famille Under Armour dans l'un de nos magasins à Orlando. Notre cœur va à cette coéquipière et à sa famille et à tous les coéquipiers touchés par cet horrible incident.

    Notre préoccupation en ce moment concerne la sûreté et la sécurité de toutes les personnes impliquées. Nous avons fermé nos magasins dans la région d'Orlando et offrons des conseils de deuil à nos coéquipiers. Nous vous proposerons des mises à jour dès que possible en coordination avec les autorités locales et la famille du coéquipier. Passons maintenant aux remarques préparées.

    Lors de mon premier appel en tant que PDG, je commencerai par souligner plusieurs choses. D'abord et avant tout, je ne suis pas satisfait de la situation actuelle. En tant qu'entreprise, nous avons réalisé d'importants progrès opérationnels sous la forme de meilleurs systèmes, structures et processus, ainsi que d'un bilan considérablement plus solide et de la capacité de générer de la trésorerie. En tant que marque, cependant, nous voyons un paradoxe de deux défis devant nous: une demande toujours plus faible en Amérique du Nord alors que nous travaillons sur notre inventaire élevé et sur plusieurs années de rabais; et une structure de coûts très engagée, qui prend plus de temps à déballer et nous empêche d'être en mesure de dépenser aussi agressivement que nous le souhaiterions, pour accroître la considération de la marque.

    Ensuite, nous affirmons notre engagement à rester centrés sur la performance sportive et à apporter de l'authenticité à la marque grâce à des produits, des solutions et des expériences innovantes dont les athlètes ne savaient pas qu'ils avaient besoin et, une fois qu'ils les ont, ne peuvent pas imaginer vivre sans. Et enfin, pour mener à bien une transformation stratégique, opérationnelle et culturelle de cette ampleur prend du temps, et tout simplement, la réalisation d'étapes et de progrès dans certains domaines de notre entreprise prend plus de temps que prévu. Au milieu de ce voyage et avec 2019 derrière nous, il est important de réfléchir au travail que nous avons accompli au cours de la période de trois ans la plus transformatrice de l'histoire d'Under Armour. Dans un contexte de consommation hautement concurrentiel et dynamique, nous dirigeons aujourd'hui fondamentalement une meilleure entreprise, une entreprise qui s'efforce de livrer le bon produit au bon endroit, au bon moment, de manière plus cohérente et ciblée que jamais.

    Nous avons des stocks plus sains, moins de dettes et nous avons considérablement amélioré la génération de trésorerie grâce à une approche plus disciplinée dans notre processus de planification des ventes et des opérations. Et je suis fier de la solide équipe de gestion que nous avons en place et qui s'est engagée à réaliser nos buts et objectifs à long terme. Sur le plan opérationnel et stratégique, nous sommes alignés pour garantir que nous avons la meilleure opportunité de réussir en tant que marque orientée vers la performance, et avec un travail continu et solide de compréhension des consommateurs, nous avons clairement défini notre ensemble d'opportunités. Nous participons à des performances athlétiques.

    Notre consommateur cible est l'interprète cible. Notre positionnement de marque est l'entreprise de performance humaine qui vous donne l'avantage de dépasser toutes les limites, et tout cela est motivé par la livraison des produits les plus innovants au monde pour remplir notre mission, qui est de vous rendre meilleur. Notre objectif et notre stratégie sont essentiels pour nous. Cependant, il y a ceux qui pensent que notre concentration sur la performance athlétique est actuellement trop étroite.

    Nous ne sommes pas d'accord. En fait, nous voyons une opportunité encore plus grande d'aller plus loin vers notre vision et notre mission. Bien sûr, être en performance sportive nous oblige à créer un produit innovant et hautement fonctionnel, mais il doit également être beau et tendance, comme le dit notre équipe de conception, sans beauté, il n'y a pas de performance. Pour revenir à l'année en cours et à nos perspectives pour 2020, je voudrais d'abord prendre une minute pour faire part de nos réflexions sur l'évolution rapide de la situation liée à l'épidémie de coronavirus en Chine.

    Avec toutes les entreprises qui y font des affaires, notre principale préoccupation est la santé et le bien-être des citoyens chinois, de nos coéquipiers et partenaires et de ceux qui sont touchés dans le monde entier. En ce qui concerne les impacts opérationnels et financiers potentiels sur Under Armour en particulier, il y a plusieurs inconnues que nous continuons à surveiller et à évaluer non seulement pour la région APAC mais aussi à l'échelle mondiale. Du point de vue de la chaîne d'approvisionnement, il pourrait y avoir des défis qui se développent du point de vue matériel, usine et logistique. En ce qui concerne les matériaux, nous évaluons les impacts potentiels liés à l'approvisionnement en tissus, garnitures et emballages ainsi que les retards potentiels et les problèmes de capacité qui pourraient s'avérer difficiles au cours du second semestre.

    En ce qui concerne les usines, nous continuons de voir des fermetures, de modifier les délais de réouverture et d'essayer d'évaluer ce que cela signifie pour la production, la capacité et la hiérarchisation des produits à fabriquer. Dans le domaine de la logistique, nous pensons qu'il est raisonnable de s'attendre à des retards dans l'ensemble de l'industrie en termes de livraison dans le monde, y compris des fenêtres d'expédition et de service potentiellement manquées et la nécessité d'augmenter le fret aérien et de prendre des mesures supplémentaires dans les ports qui pourraient créer une congestion imprévue. L'examen du marché élargi et de la façon dont la consommation, le comportement des consommateurs et les changements économiques globaux pourraient potentiellement se produire est là où il devient encore plus flou en ce qui concerne la durée et les niveaux possibles de stocks élevés et d'activités promotionnelles plus tard dans l'année. Dans l'ensemble, nous évaluons chacun de ces éléments individuellement et collectivement pour évaluer les impacts potentiels et les options pour essayer d'atténuer les risques dans la mesure du possible.

    Et seulement cinq semaines après le début de cette situation, qui n'est manifestement pas stabilisée, nous choisissons de rester prudents et de ne pas être prêts à quantifier bon nombre de ces éléments aujourd'hui, car les événements pourraient évoluer de manière significative au cours des prochaines semaines. En ce qui concerne ce que nous avons pris en compte dans les perspectives initiales d'aujourd'hui 2020, avec près de 600 portes Under Armour monomarque en Chine actuellement fermées, nous estimons un impact sur les revenus du premier trimestre pour la région APAC d'environ 50 à 60 millions de dollars, ce qui représente un peu plus d'un point de croissance pour Under Armour dans le monde cette année. Compte tenu de l'incertitude persistante, il est possible que cette situation ait un impact matériel significatif, à la fois sur le plan financier et opérationnel sur notre année entière, y compris le potentiel de contraction supplémentaire du chiffre d'affaires pour Total UA. Mais pour réitérer, à ce stade, nous n'envisageons qu'un impact sur les revenus de l'APAC au premier trimestre.

    À mesure que nous gagnerons en clarté et que d'autres événements se dérouleront, nous fournirons des mises à jour, le cas échéant. Passons à nos perspectives pour 2020. Incluant un peu plus d'un point en raison du coronavirus, nous nous attendons à ce que les revenus mondiaux baissent à un taux à un chiffre. Ce n'est pas là où nous nous attendons à ce moment, nous devrons donc évaluer ce que cela signifie en ce qui concerne les objectifs financiers à long terme de notre journée des investisseurs en 2019-2020 et le niveau élevé d'incertitude entourant la situation en Chine. qui pourraient avoir un impact supplémentaire sur ces objectifs.

    Pour fournir un peu plus de couleur et de contexte autour des moteurs contribuant à cette attente, commençons par notre activité internationale, où nous continuons à livrer de manière cohérente vers nos attentes stratégiques à long terme. Des niveaux de service plus élevés et des stocks mieux gérés, ainsi que des investissements ciblés basés sur le retour et une discipline opérationnelle améliorée et continue ont commencé à libérer le potentiel de notre algorithme de croissance de la productivité à long terme. Au total, notre activité internationale devrait progresser à un faible taux à deux chiffres en 2020, chaque région progressant également à un taux à deux chiffres pour l'année. En cliquant vers le bas, en Asie-Pacifique, nous pensons que notre stratégie d'expansion et de pénétration de marchés clés fonctionne.

    Du point de vue du canal, nous assistons à une croissance du commerce électronique dépassée et prévoyons d'investir encore plus dans le numérique et le marketing pour continuer à accroître la notoriété de la marque et l'engagement des consommateurs. Nous prévoyons également de continuer à développer notre base de portes détenue et partenaire, qui compte maintenant un peu plus de 900 emplacements dans la région. En tirant parti de notre processus de mise sur le marché intégré, de nos plateformes d'innovation clés et de notre marketing plus cohérent pour renforcer les relations avec les consommateurs, nous restons optimistes quant au potentiel de croissance à long terme de cette région. En ce qui concerne l'EMEA, nous continuons à travailler pour optimiser le marché sur l'ensemble des comptes, en renforçant l'activité pour nous concentrer sur la croissance stratégique dans les pays qui, selon nous, ont les niveaux de rendement les plus élevés.

    Tout au long de 2019, nous avons bien progressé par rapport à cet objectif. Avec la transition vers notre nouveau siège régional à Amsterdam, nous sommes convaincus que nous avons la bonne infrastructure pour continuer à fournir un effet de levier et une efficacité opérationnelle accrus à mesure que nous développons et développons notre activité. Sur la base des améliorations opérationnelles que nous avons apportées, nous nous attendons à ce que la croissance de nos revenus s'accélère car nos efforts pour gérer plus proprement le marché produisent des réservations plus fortes chez nos principaux partenaires de gros. Du point de vue du portefeuille, l'une de nos plus grandes opportunités de canaux réside dans l'expansion de notre présence D2C, où nous pensons que nous pouvons mieux gérer le rythme et la présentation premium de notre marque.

    Dans le secteur du commerce électronique de la région EMEA, nous avons couru l'année dernière avec très peu de promotions et avons vu peu d'impact sur nos résultats, donc un signe encourageant de la force de la marque est revenu à ce jeu. En utilisant cela comme un point de preuve potentiel pour le reste du monde, nous continuons à être plus intelligents sur les impacts volumétriques, la sensibilité aux prix et la validation globale de la marque pour stimuler l'engagement des consommateurs. En Amérique latine, nous restons concentrés sur l'amplification des chaussures et l'optimisation de notre modèle de distribution. 2020 dans cette région consiste à souligner notre positionnement de marque dans la performance sportive, à renforcer notre engagement à accroître la distribution de primes en mettant davantage l'accent sur les grands comptes et à tirer parti du processus de mise sur le marché intégré que nous avons mis en place.

    Nous prévoyons également d'intégrer l'Amérique latine sur notre plateforme ERP mondiale. Enfin, avec nos activités en Amérique du Nord, où nous nous attendions à une stabilisation d'ici la fin de l'année dernière et à un retour à la croissance cette année. Sur le plan opérationnel, nous continuons de faire des progrès positifs, en gérant le marché et en favorisant une meilleure discipline opérationnelle. Cependant, une combinaison de défis liés à la demande et de dynamique de distribution a un impact important sur nos activités.

    Ces problèmes sont plus évidents dans nos activités de gros et de commerce électronique à prix plein, entraînant une baisse moyenne à élevée à un chiffre en 2020 pour nos activités en Amérique du Nord. Plongeons-nous dans chacun de ces canaux, passons en revue certains des problèmes auxquels nous sommes confrontés et ce que nous faisons pour nous frayer un chemin sur notre plus grand marché. En commençant par notre activité de vente en gros, une réduction des ventes vers le canal hors prix par rapport à son pic en 2019-2020 est en bonne voie, où nous nous attendons à ce qu'elle soit en termes de réduction vers un mix plus optimal au sein de notre portefeuille. Bien que globalement positive pour la santé de notre marque et le rééquilibrage éventuel de l'offre et de la demande, cette réduction devrait rester un vent de vent en 2011.

    Dans le commerce de gros à prix plein, nous nous efforçons d'améliorer tous les aspects de notre partenariat, des niveaux de service et de la livraison à temps au support de segmentation et de marketing. Sur le plan opérationnel, je suis convaincu que nous sommes devenus un meilleur partenaire pour nos comptes de gros, et bien que nous vérifions les bonnes cases et que la confiance revienne au mix, le taux de récupération de notre espace de stockage dans ce canal ne se fait pas aussi rapidement comme nous l'avions prévu. Et bien sûr, il faut plus qu'être un grand opérateur pour gagner avec nos comptes, il faut une marque forte. Et nous avons été une marque très silencieuse ces dernières années.

    En 2020, cela change radicalement. Après avoir lancé la plate-forme de marque The Only Way is Through le mois dernier, nous pensons que nous revenons fermement à l'offensive et mettons davantage de pièces en place pour renforcer de manière holistique les points de contact avec nos consommateurs et mieux soutenir nos partenaires grossistes. En tant qu'effort d'un an, il s'agit de la campagne de marque la plus complète et coordonnée de notre histoire, orchestrée à l'échelle mondiale dans les moments de vente en gros, de commerce électronique, de brique et de mortier, de médias sociaux, de base et de sport, entièrement centrée sur notre consommateur. Nous considérons cette plate-forme comme une initiative clé pour améliorer la santé de la marque et susciter des considérations d'achat et nous sommes ravis de continuer à bâtir sur cette base à mesure que nous approchons de 2020.

    Alors, comment tout cela se traduit-il par des attentes globales pour 2020? Au cours du premier semestre de cette année, les commandes de gros ont été inférieures aux prévisions, tirées, croyons-nous, en partie par une demande modérée par rapport à la saison printemps / été de l'an dernier. En ce qui concerne le second semestre, gardez à l'esprit que nous finalisons tout juste nos réservations du troisième trimestre qui sont relativement stables. Pour le quatrième trimestre, nous n'avons commencé à prendre des commandes que récemment, donc au total, nous ne sommes pas en mesure, à partir de cet appel, de tirer des conclusions bien informées au second semestre, nous allons donc plutôt choisir de rester prudents avec nos perspectives . De plus, nous continuons de planifier une réduction des ventes hors prix pour l'année entière.

    Nous travaillons dur pour soutenir nos principaux partenaires de vente au détail et pensons que les efforts de marketing, les améliorations de l'assortiment et les investissements numériques accrus que nous faisons nous permettront de mieux servir nos clients et nos consommateurs dans notre cheminement vers le retour à la croissance. Passons à notre entreprise de consommation directe en Amérique du Nord et un peu plus de couleur sur nos trois concepts. Je vais commencer par nos magasins Brand House. Bien que seulement un petit pourcentage du DTC nord-américain, nous sommes très encouragés par certains des travaux de réinitialisation de magasin que nous avons effectués.

    Ensuite, Factory House, notre concept de point de vente, représente 90% de notre nombre de portes physiques et environ les deux tiers des revenus D2C en Amérique du Nord. C'est le cheval de bataille de la flotte. Compte tenu des efforts considérables que nous avons déployés pour gérer les stocks sur le marché au cours des deux dernières années, nous constatons une stabilité dans cette entreprise avec une capacité plus équilibrée, des stocks de plus en plus performants et une amélioration des opérations. Et bien que les conditions de circulation difficiles continuent de persister, nous nous attendons à ce que nos activités Factory House terminent l'année relativement en ligne, sinon un peu mieux que les résultats de 2019, donc globalement, stables.

    Le reste de la vente directe aux consommateurs, notre activité de commerce électronique, continue d'être contestée et est vraiment en retard par rapport à ce que nous pensions être à ce stade. Nous pensons qu'il y a deux choses principales en cours. Premièrement, nous pensons que les activités promotionnelles antérieures ont eu un impact sur la volonté des consommateurs de payer au prix fort pour notre marque à un degré plus élevé que prévu. Et bien que la tendance à la hausse de l'AUR parmi ceux qui achètent sur notre site se poursuive, le volume nécessaire pour compenser les impacts sur le déclin de nos activités que nous avons connu l'année dernière ne se matérialise pas encore.

    Deuxièmement, en tant que véhicule capable de fournir une expérience de marque inspirante de qualité supérieure à nos consommateurs, nous nous efforçons d'améliorer notre plateforme de commerce électronique pour mieux rivaliser sur le marché en constante évolution et hautement concurrentiel d'aujourd'hui. Et pour soutenir cela, nous mettons en place un programme CRM pour augmenter l'engagement, la fréquence et la répétition. Et c'est tout. Il existe une formidable opportunité de redresser cette entreprise et, par conséquent, nous ne sommes pas restés les bras croisés.

    Cet été, nous prévoyons de lancer un site de commerce électronique amélioré en Amérique du Nord sur une nouvelle plate-forme qui a été testée avec succès à petite échelle dans la région EMEA pendant près de deux ans. Nous pensons que cette nouvelle plate-forme, associée à des investissements dans la personnalisation et le CRM plus tard cette année, améliorera notre capacité à améliorer notre narration et notre expérience pour nos consommateurs. De plus, au cours du deuxième semestre de 2020, nous prévoyons actuellement une réduction de l'activité promotionnelle dans l'ensemble de nos activités de vente directe aux consommateurs, et bien que cela puisse créer un vent contraire aux revenus, nous pensons que c'est la stratégie appropriée pour améliorer notre positionnement premium avec notre Amérique du Nord. les consommateurs. Pour conclure l'Amérique du Nord, notre transformation prend plus de temps que prévu.

    Et alors que nous travaillons sur une réinitialisation fondée à la fois sur la qualité des revenus et sur l'expansion des marges à long terme, plusieurs stratégies se concentrent sur notre produit et notre marque à chaque point de contact pour se stabiliser et revenir à la croissance de notre grand marché. Le premier est de se concentrer sur la garantie que l'innovation et la segmentation de nos produits sont bien positionnées pour générer de plus grandes opportunités d'espace de stockage avec nos grands comptes et la considération de leurs consommateurs. Deuxièmement, bâtir une marque plus forte, en utilisant des connaissances approfondies des consommateurs et des investissements marketing accrus pour mieux activer notre liste d'athlètes et d'influenceurs, amplifiant considérablement notre visibilité sur le marché. Troisièmement, nous continuons à apporter des améliorations opérationnelles pour améliorer notre capacité à mieux servir le consommateur final, devenant tout simplement leur marque de prédilection.

    Et enfin, souligne notre priorité de devenir une meilleure organisation de consommateurs qui est numériquement et physiquement capable de ravir et d'inspirer les consommateurs avec une expérience premium et transparente chaque fois qu'ils engagent notre marque. Donc, pour terminer, je répète encore une fois que nous ne sommes pas satisfaits de notre situation actuelle. Bien que nous ayons apporté des améliorations significatives en tant qu'entreprise, dans l'ensemble, il reste du travail à faire. Compte tenu des défis à venir, Kevin, notre conseil d'administration et toute l'équipe de direction mondiale sont alignés et confiants que notre transformation continuera à soutenir notre capacité à exécuter notre stratégie à long terme et à réaliser le plein potentiel d'Under Armour.

    Et avec ça, je vais céder la parole à Dave.

    Dave Bergman — Directeur financier

    Merci, Patrik. Avant d'entrer dans les détails de nos perspectives initiales pour 2020, passons en revue rapidement nos faits saillants du quatrième trimestre, en commençant par les revenus, qui ont augmenté de 4% pour atteindre 1,4 milliard de dollars. En diminuant par canal, les ventes à nos clients grossistes ont augmenté de 2%, principalement en raison de l'amélioration de nos niveaux de service dans le monde par rapport aux ensembles de planchers à ressorts. Les revenus provenant de la vente directe aux consommateurs ont augmenté de 2%, la croissance dans nos régions internationales étant contrebalancée par la baisse continue en Amérique du Nord.

    Les licences ont augmenté de 36%, principalement en raison des minimums de redevance contractuels et des règlements ponctuels avec deux de nos partenaires nord-américains. Par type de produit, les revenus de l'habillement sont restés relativement stables par rapport à l'année précédente. Les revenus de chaussures ont augmenté de 10%, principalement grâce à nos catégories sports d'équipe et course à pied et à l'amélioration des niveaux de service, comme indiqué précédemment, et les revenus d'accessoires ont augmenté de 2%. D'un point de vue régional, les revenus en Amérique du Nord ont augmenté de 2% au quatrième trimestre, tirés par nos canaux de licence et de gros.

    Dans le commerce de gros, l'amélioration du niveau de service nous a permis de répondre à la demande plus tôt, ce qui a apporté un avantage supplémentaire au quatrième trimestre. Cette croissance a été tempérée par la baisse des ventes via le canal off-price. En EMEA, le chiffre d'affaires a augmenté de 2%, tiré par la croissance de notre activité DTC. Par rapport à la vente en gros, pour rappel, certaines expéditions initialement prévues au quatrième trimestre 2019 ont été expédiées au troisième trimestre en prévision du Brexit.

    Le chiffre d'affaires en Asie-Pacifique est en hausse de 10%, avec une croissance dans le commerce de gros et le DTC. Comme en Amérique du Nord, nous avons connu une amélioration des niveaux de service qui ont profité au trimestre. La croissance des DTC a été légèrement inférieure à nos attentes en raison de ventes plus faibles que prévu au cours des moments clés du commerce électronique, notamment les 11.11 et 12.12. Le chiffre d'affaires de l'Amérique latine a augmenté de 12%, tiré par la croissance du commerce de gros et du DTC.

    Pour rappel, ce fut le premier trimestre après un rodage en année pleine de notre changement de modèle économique brésilien à partir d'octobre 2019-2020. Enfin, notre activité fitness connecté a augmenté de 16% à 35 millions de dollars, tirée par la vigueur continue des revenus d'abonnement. En ce qui concerne la marge brute, nous avons constaté une amélioration de 230 points de base à 47,3% au quatrième trimestre. Pour décomposer cela davantage, les avantages comprenaient environ 110 points de base de prix, y compris des remises plus faibles avec nos partenaires grossistes; 100 points de base de mix régional et mix de canaux, y compris des revenus de licences plus élevés, ainsi que des ventes d'une année sur l'autre dans le canal hors prix; et 50 points de base d'amélioration des initiatives de la chaîne d'approvisionnement, y compris les coûts des produits et le fret aérien.

    Ces avantages ont été partiellement contrebalancés par une combinaison de produits d'environ 20 points de base en raison de la forte croissance de la chaussure au cours du trimestre, qui affiche un taux de marge brute inférieur. Les frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux ont augmenté de 3% pour atteindre 607 millions de dollars, ce qui comprend environ 20 millions de dollars d'investissements supplémentaires pour financer les investissements numériques et marketing afin de mieux nous positionner pour notre plateforme de marque 2020 lancée plus tôt cette année. Le bénéfice d'exploitation du quatrième trimestre s'est élevé à 74 millions de dollars et nous avons enregistré une perte nette de 15 millions de dollars ou 0,03 dollar de perte diluée par action. Ce résultat comprend un impact négatif de 0,05 $ lié à l'enregistrement d'une provision pour moins-value aux États-Unis.

    des actifs d'impôt différé de l'État et un impact négatif de 0,08 $ d'une charge de dépréciation liée à notre participation au capital de notre partenaire licencié japonais. Pour donner un peu plus de couleur à chacun de ces deux éléments discrets, je vais commencer par l'allocation d'évaluation DTA. Une position de perte cumulée sur trois ans dans la majorité de nos juridictions étatiques américaines, associée à la prévision que nos activités en Amérique du Nord continueront d'être contestées en 2020, nous a conduit à enregistrer une provision pour moins-value sur les actifs d'impôt différé, ce qui a augmenté notre impôt pour 2019 d’environ 23 millions de dollars, un impact négatif de 0,05 $ sur le bénéfice par action sur l’ensemble de l’exercice.

    En ce qui a trait à la dépréciation de notre participation au capital, conformément aux attentes que nous avions énoncées lors de notre dernier appel, l'incidence négative des résultats d'exploitation de notre titulaire de licence sur notre bénéfice annuel par le biais de notre participation minoritaire était d'environ 9 millions de dollars ou environ 0,02 $ d'EPS . Cependant, sur la base de leurs prévisions actualisées pour 2020, nous avons évalué et finalement enregistré une dépréciation de 39 millions de dollars de notre investissement en participation de 29,5% au cours du quatrième trimestre. Cela s'est traduit par un impact BPA négatif de 0,08 $ pour le trimestre ou négatif de 0,09 $ pour l'année entière. Alors qu'ils élaborent leur plan d'action pour répondre à leurs performances futures, nous continuons de surveiller tout nouveau développement.

    Par rapport à nos perspectives pour 2020, nous prévoyons un impact négatif d'environ 0,01 $ à 0,02 $ sur le BPA au fur et à mesure de leur transformation. Passons maintenant à notre bilan et à nos états des flux de trésorerie du quatrième trimestre, où nous continuons de constater des améliorations. Quelques faits saillants comprendraient une augmentation de 41% de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à 788 millions de dollars; une diminution de 19% de la dette totale à 593 millions de dollars; les dépenses en immobilisations ont diminué de 3% pour s'établir à 54 millions de dollars; et pour l'ensemble de l'année, les dépenses en immobilisations ont diminué de 7% pour s'établir à 144 millions de dollars ou 3% des revenus. Les stocks ont diminué de 12% pour s'établir à 892 millions de dollars en raison de l'amélioration continue de nos opérations et de notre chaîne d'approvisionnement.Enfin, notre flux de trésorerie d'exploitation de 2019 s'est élevé à 509 millions de dollars.

    Passons à nos perspectives initiales pour cette année. Passons en revue les composants plus en détail. En 2020, nous prévoyons une baisse des revenus à un taux à un chiffre faible par rapport à 2019, reflétant une baisse moyenne à élevée à un chiffre en Amérique du Nord et une faible croissance à deux chiffres dans nos activités internationales, démontrant l'importance continue de favorisant un meilleur équilibre et des investissements dans notre portefeuille régional. Comme Patrik l'a détaillé, ces perspectives incluent un impact négatif anticipé au premier trimestre dans la région APAC résultant de la très malheureuse situation des coronavirus, dont nous estimons actuellement la croissance des revenus mondiaux difficile d'un peu plus d'un point en 2020.

    Je le répète, ces perspectives ne prévoient aucun impact supplémentaire au-delà du premier trimestre, et ces impacts pourraient être importants en fonction de l'évolution de cette situation. Par canal et segment, nous nous attendons à ce que les revenus de gros baissent à un taux faible à moyen à un chiffre et que le DTC soit à un taux faible à un chiffre en 2020. Les licences devraient chuter de près de 30% en raison de des redevances contractuelles minimales réduites, principalement en raison de nos activités au Japon, de la résiliation de certains titulaires de licence et des règlements de contrats réalisés en 2019. Et notre activité de remise en forme connectée se prépare à un taux élevé à un chiffre, tirée par l'élan continu de notre activité d'abonnement premium.

    Dans nos segments de produits, nous nous attendons à ce que les vêtements et accessoires baissent à un faible taux à un chiffre et les chaussures à un taux à un chiffre faible pour l'année. La marge brute devrait augmenter d'environ 30 à 50 points de base par rapport à 2019, principalement en raison des avantages continus en termes de coûts des produits des initiatives en cours de la chaîne d'approvisionnement et du mix régional, partiellement compensés par un mix de canaux défavorable lié à la baisse des revenus de licences. En passant aux frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux, la réalisation des jalons et des progrès dans certains domaines de nos activités prend plus de temps que prévu. Plus précisément, en regardant notre structure de coûts actuelle par rapport à notre contraction continue en Amérique du Nord, nous ne sommes pas optimisés par rapport à cet état actuel.

    Et lorsqu'elle est juxtaposée à d'autres domaines de notre stratégie à long terme, y compris notre besoin de continuer à investir davantage dans notre infrastructure numérique, l'expansion internationale et le marketing, 2020 nous place dans une position difficile par rapport à notre relation SG&A à revenu à court terme afin de continuer sur la voie de la réalisation de nos objectifs à long terme. En ce qui concerne le travail que nous avons fait pour accroître l'efficacité opérationnelle, les plans de restructuration que nous avons mis en œuvre en 2019-2020 et 2019-2020 visaient à réduire notre structure de coûts, ainsi qu'à nous permettre de réinvestir davantage dans des domaines clés pour stimuler la marque. En examinant ce que nous avons accompli jusqu'en 2019 par rapport à ces objectifs, nous avons réussi dans de nombreux domaines à atteindre les objectifs de ces plans de restructuration. Cependant, ils n'ont pas nécessairement généré autant d'avantages dans le résultat que nous le pensions, étant donné les défis de la demande.

    Et enfin, je voudrais commenter le marketing de marque, où nous voyons toujours des opportunités d'augmenter l'efficacité pour raviver et approfondir notre connexion avec les consommateurs. En conséquence, nous amplifions nos dépenses de marketing en 2020 pour maximiser la plateforme de marque que nous avons lancée plus tôt cette année, soutenant davantage nos efforts pour renforcer la force de la marque en Amérique du Nord et dans le monde. Avec tout cela en toile de fond, nous voulons nous assurer d'entrer dans 2021 et au-delà avec plus de clarté et de concentration et de la manière la plus rentable possible. À cet effet, nous évaluons un plan de restructuration potentiel pour 2020 qui pourrait inclure environ 325 à 425 millions de dollars de charges liées à la restructuration avant impôts.

    Environ 225 à 250 millions de dollars de ce total sont liés à l’ouverture potentielle d’un magasin phare à New York. À cet égard, notre obligation de location demeure. Cependant, nous envisageons de rechercher des options de sous-location pour cet espace. Si ces initiatives de restructuration étaient mises en œuvre, cela pourrait générer environ 30 à 50 millions de dollars d'avantages avant impôts en 2020.

    Nous prévoyons terminer notre évaluation au cours du premier trimestre et, sous réserve de l'examen et de l'approbation du conseil, annoncerions des frais de restructuration éventuels lors de l'adoption de tout plan. Maintenant, revenons à nos perspectives pour l'année. En excluant toutes les initiatives de restructuration potentielles que nous étudions actuellement et les autres répercussions du coronavirus, nous prévoyons que le bénéfice d'exploitation atteindra environ 105 à 125 millions de dollars. Les intérêts et autres charges nets sont prévus à environ 30 millions de dollars, et le BPA dilué devrait se situer entre 0,10 $ et 0,13 $, dont 0,01 $ à 0,02 $ d'impact négatif de notre participation dans notre titulaire de licence japonais.

    Enfin, nous prévoyons que nos dépenses en immobilisations seront d'environ 160 millions de dollars. Avant d'ouvrir l'appel à questions, nous aimerions donner un peu plus de couleur sur le premier trimestre où, en raison de plusieurs facteurs, nous prévoyons actuellement une baisse des revenus d'environ 13% à 15%. Il y a quatre facteurs principaux à cela. Premièrement, nous nous attendons actuellement à ce que l'épidémie de coronavirus en Chine nous affecte d'environ cinq points.

    Deuxièmement, les ventes sur le canal hors prix sont prévues en baisse significative par rapport à des niveaux élevés au premier trimestre de 2019. Cela représente également environ cinq points de la baisse de 13% à 15%. Troisièmement, comme je l'ai mentionné plus tôt, notre amélioration continue du niveau de service tout au long de 2019 a renforcé notre capacité à mieux servir nos comptes de gros, ce qui a apporté un avantage supplémentaire au quatrième trimestre de 2019. Nous prévoyons que ce calendrier d'expédition se normalisera cette année.

    Sur une base comparable, il s'agissait d'un décalage de trois points du T120 au T419. Enfin, nous avons enregistré une demande plus faible que prévu et des réservations de printemps / été plus faibles dans le canal de gros à prix plein en Amérique du Nord. Passer à la marge brute et illustrer le point sur la qualité des revenus. Même avec la contraction attendue du chiffre d'affaires du premier trimestre, nous prévoyons une augmentation de la marge brute d'environ 120 à 140 points de base par rapport à l'année précédente, principalement en raison de la baisse significative des ventes d'une année sur l'autre dans le canal hors prix, ainsi que with continued supply chain benefits and related product costing improvements.

    We anticipate these benefits will be partially offset by higher planned wholesale discounts. Within SG&A, as I mentioned earlier, we are continuing to work to balance cost efficiencies with key investment into other areas of our long-term strategy, including our digital infrastructure, our international expansion and brand marketing. As such, we expect elevated spending in all three of these areas in the first quarter to support our global brand platform. Bringing all of this to the bottom line, we expect an operating loss for the quarter of approximately $75 million to $80 million, which, after interest expense and other, is approximately $0.14 to $0.15 of diluted loss per share.

    Before we open the call to questions, I'd like to hand it back over to Patrik for a closing remark.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Thanks, Dave. I want to underscore a few points. Under Armour is an operationally better company today following our purposeful three-year transformation. We've reengineered our go-to-market, optimized our product and innovation engines, and focused ourselves on a well-understood and well-defined target consumer.

    We've improved our balance sheet by reducing our debt and inventory and realized significant improvements in our ability to generate cash. That said, we absolutely have more work to do, work that will require us to make tough decisions, further evaluate our cost structure and sharpen our prioritization to ensure that we continue to put ourselves in the best position possible to achieve sustainable, profitable growth over the long term. And now I'll turn it back to the operator for your questions.

    Questions & Answers:

    Opérateur

    [Operator instructions] Our first question comes from Matt McClintock with Raymond James. Your line is now open.

    Matt McClintock — Raymond James — Analyst

    Hi, yes. Bonjour à tous. Patrik, you worked pretty hard the last few years getting the organization to a place where we can start to see growth again in North America, yet it seems like things are actually getting tougher, albeit maybe in a more profitable manner. As you look back, what would you have done differently? And can you, perhaps, talk to the product itself that you expect to sell this year as it seems like the shorter go-to-market calendar should have helped somewhat? Je vous remercie.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Thanks, Matt. Yes, I think we've had a pretty long call here this morning, and reason for that, of course, is to try to unpack some of the noise that's going on there right now. Yes, it is true that it's taking longer than we anticipated to get back to growth in North America, and there are several different factors there. Part of it is earning our way back on the shelf at retail is taking a little longer than we thought it would, and some of that actually has to do with the latter part of your question, which is around calendar and our performance in spring of '19.

    We feel, though, as we go forward, because of the shortened calendar and because of the efforts that we've put into not just the front end of the machine, the commercial part but also the innovation pipeline, that we have a great product lineup in a coordinated manner in our go-to-market this year like we never had before. But again, you've got to earn it back, and it's taking longer than we thought. When it comes to our own-controlled channels, our e-commerce platform is an ailing and old one and we had planned to move on to a new platform in 2020, and we've worked hard to make sure that that is the more state of the art platform. But not only that, we're also supporting that with loyalty, with CRM, with personalization, so you have both the new site and platform and all of the other things that you need to actually drive that coming online for us in the second half of the year.

    We believe that is incredibly important because, ultimately, we would want to tell the right stories around our beautiful product and our marketing in a coordinated manner, better that we are able to do it today. So, the way we think about this is about a timing — it's more about timing than anything else. And as we said, we did see softer demand in the first half in terms of our wholesale accounts, but we see a stabilization in Q3. But again, too early to call the ball or what's going to happen in Q4 because we don't have orders at hand, so I think for us, it's about a timing issue.

    I think when it comes to what would I have done differently, you'd always like to go quicker. You always would like to go quicker, but the reality is also you have to take into consideration the cultural aspect of change management when you go through these things. And it's sometimes hard to call the ball on exact timing of a transformation because there's so much work that needs to happen across the entire organization, and what we see playing out here now for Under Armour is a little bit of a delayed effect in North America, unfortunately.

    Matt McClintock — Raymond James — Analyst

    Thanks for the color. Bonne chance.

    Opérateur

    Je vous remercie. Our next question comes from Edward Yruma with KeyBanc Capital Markets. Your line is now open.

    Edward Yruma — KeyBanc Capital Markets — Analyst

    Hey, good morning. Thanks for taking the questions. I guess first, on off-price, this has been kind of a constant narrative for the past couple of quarters. I guess at what point do you think you'll get comfortable with the mix of full price to off-price, and when will it stop being a drag? And then secondly, maybe this is just the chicken and egg, but are you comfortable at this stage with the existing product lineup to amplify marketing, given some of the challenges that you've outlined in your script? Je vous remercie.

    Dave Bergman — Directeur financier

    Edward, this is Dave. Yes, we have talked a lot relative to kind of discounting promotion in the off-price channel, and quite frankly, it is a journey for us. And we've taken a lot of good steps in that journey in '18 and '19 with kind of walking down the third-party liquidation channel, and some of that's been enabled just by a much-improved supply chain process and not actually creating as much excess and therefore not having enough to even move through that channel, which is also a good thing. But we're also starting to take steps this year to take that further into our own DTC channels.

    We did some of that in '18 and '19, but in '20, especially the back half of the year in North America, we want to start walking off more of the promotional and discount activity that we're doing in our Factory House stores and also on our e-com site. So, we're pretty excited about the combination of being able to launch a new site, being able to build in the personalization, the CRM and stepping off kind of the promotional and discount cadence there on the e-comm platform. But we do have to be careful. Any site transition, there's risk around that, and we've got to be prudent around our planning for that, so we feel good about where we are in that journey.

    We're kind of about where we expected to be in that step off process. Is there more that we can do next year and beyond? Probably a little bit more, and we'll continue that journey. But we want to make sure we're doing it prudently and that it's backed up by the right brand campaign and brand voice, at the same time, to make sure we're really compelling those consumers to stay with the brand and want to stay with us as a premium brand and a full price brand. And so, that's another reason why we're so excited about the marketing campaign that we've recently launched and kind of doubling down on the investment there as we go through this year.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Oui. And one of the — I'll take the second part of that question as it relates to product and the go-to-market. Spring 2020 and full 2020, the entire year of 2020, we're now truly running a coordinated play across product marketing, and we're doing that with, we believe, a better product lineup than we've had ever. I'm thinking now specifically around RUSH and Recover, that metabolic fabric that we have that helps you recover.

    Iso-Chill, which we're driving now hard into Golf, which is an innovation that we've had before, but we're now actually expanding it to make sure that we're covering more styles with that. Our Infinity Bra for women, which is a new bra that we're launching, which we believe is absolutely the No. 1 bra for any woman that wants to be active and stay active. Our continued driving into Project Rock and some of the new products that's coming out from his line.

    And then in footwear, continuing to build on something that we've worked hard to do over the last few years as a brand, which is starting to build franchises around our footwear. You know, our HOVR Running, we just launched a new Machina on Friday. And we're very happy with how that launch has gone across the world. This was the first time we were able to actually launch a product simultaneously across all of our countries globally.

    And the big news there is that's real live coaching, right? You can wear a watch, and you can be coached as you run, has had great reception. But that's just one of the things that we now have on the HOVR platform. We also have the Phantom/SE, the Sonic, the Infinite, the Mega, the Velociti 2, the Guardian, and that platform itself has been a real accomplishment for the brand in our ability to drive newness in terms of footwear, and you also now start to see that playing out in our sales. The difference is we're not just doing the product better.

    We're also doing the messaging better, and we're now able to actually read and react real time. What I mean by that is we've also built the tools to be able to see the reaction at the consumer level as we start to step on the marketing that Dave talked about. We haven't been able to do that before, but now we're actually monitoring things real time, and we're able to read and react much more so than ever before. And ultimately, you are somewhat caught in that calendar warp.

    We have been and we're now coming out of that. If you think about spring '19, fall '19, lots of the product and stuff that was built for those seasons were built when we were still on the old calendar. And as you look forward now into 2020, both the innovation calendar and the commercial calendar are now coordinated for us to run a better play. So, we're very optimistic about what we see and our ability to drive harder, and that's one of the reasons why we're working hard to spend more but also to unlock more opportunity to continue to spend more, which is incredibly important for us to make sure that we're driving brand consideration, specifically in the United States.

    Edward Yruma — KeyBanc Capital Markets — Analyst

    Génial. Thanks so much, guys.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    I hope that helps.

    Opérateur

    Je vous remercie. And our next question comes from Erinn Murphy with Piper Sandler. Your line is now open.

    Erinn Murphy — Piper Sandler — Analyst

    Great, thanks. Bonjour. I guess my first question is just around the DTC channel. You guys talked about it being up low single digit in 2020.

    Could you just talk a little bit more about what's contemplated in terms of store development in this number and, maybe in that, talk about how some of your smaller format stores have performed?

    Dave Bergman — Directeur financier

    Sure, Erinn. This is Dave. I'll start out. Patrik can add a little bit as well.

    But we are excited about global retail for us going into 2020. I think from a DTC perspective, we mentioned on our prepared remarks we're a little bit tempered on our e-comm outlook, mainly with the site redesign in North America and also just being a little bit prudent there with a lot of the promotional environment we saw in Q4 of '19. But relative to retail stores, we're excited about the new Brand House commercial concept we've been launching this year. We're excited about the format for Factory House, and so we're really getting behind that.

    When you think about globally, we're still planning about 275 doors globally. About 200 of those are going to be more partners, and then 75 are going to be more kind of owned and operated. The partner doors are going to be mainly Brand House doors and the owned and operated are going to be more Factory House doors. I do want to just caveat that with the fact that that plan does not currently anticipate any extended impact from the coronavirus situation in APAC.

    We have to keep an eye on that and make sure that we continue to update as we go forward, but we are excited about the continued progress there.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Yes, we've done a lot of work around the Brand House, and we're truly moving into an era now for Under Armour, where we're starting to drive true omnichannel, through both personalization, BOPUS and loyalty, as well as CRM. And as part of that, we've been working to coordinate the efforts that we have, of course, in e-commerce, but also through this new Brand House concept in terms of both experience and activation. We did a lot of work on the three stores that we opened in the back half of the year in '19 to learn from. Those were hybrid stores.

    We tried a lot of new things in there, and we've put all of that work also into the stores that we're now starting to launch and roll out in 2020, and it's important to us. We still are on track to open somewhere between 1,500 and 1,700 stores across the world over the next three to four years. So, it's absolutely a critical initiative for us, and we're very encouraged by what we see in terms of how those stores are performing right now. Dave, you want to add any more? We're good?

    Dave Bergman — Directeur financier

    We're good.

    Erinn Murphy — Piper Sandler — Analyst

    Je vous remercie. Can I just clarify just one thing? Dave, for you on the guidance. For international growing low double, does that include the $50 million to $60 million hit that you're taking in Q1 for coronavirus, or is that excluding that?

    Dave Bergman — Directeur financier

    It does include the hit that we're expecting in Q1, the $50 million to $60 million. It does not include anything after Q1.

    Erinn Murphy — Piper Sandler — Analyst

    Je l'ai. Je vous remercie.

    Opérateur

    Je vous remercie. Our next question comes from Alex Walvis with Goldman Sachs. Your line is now open.

    Alex Walvis — Goldman Sachs — Analyst

    Good morning, and thanks so much for taking the questions here. My question is on North America guidance and specifically on North America wholesale. I wonder if you could share with us what level of decline you're embedding within the wholesale segment of North America specifically as you contemplate the down mid- to high-single revenues in total. Is there any color that you can share with us on the moving pieces within wholesale beyond the declines that you're expecting in off-price? And here, I'm thinking of whether you're planning to reduce the number of doors that you sell through.

    And any thoughts that you might have within doors of where share losses are going to? Is it other international brands? Is it private label players? Or any other thoughts around that. And then my second question is just a quick one on the decision-making process around the New York store and how you'll come to a conclusion on that.

    Dave Bergman — Directeur financier

    Sure, Alex. This is Dave. Relative to North America and kind of what we're expecting for 2020, there are a couple of different puts and takes that are going on there. Most of the decline is attributable to wholesale and then a little bit from DTC, but that's mainly on the e-comm side.

    When you think about on the wholesale side, as Patrik mentioned in his prepared remarks, we did see some softer demand relative to first-half wholesale bookings. Some of that's coming off of some of the performance of our spring/summer '19 product. But then as we look at the Q3 orders that came in, they're actually more flattish, so we're seeing signs of stabilization there, which is good. We don't have Q4 bookings in hand yet, so we want to be careful there.

    But hopefully, that momentum that we're seeing and the stabilization and beyond continues as we get those Q4 bookings in. And then as we've mentioned on the wholesale side also, we're definitely planning decreased third-party liquidation in 2020 as well. When you look at the DTC side, we are pretty encouraged relative to the Brand House commercial model that I mentioned and also on the Factory House models, but we are stepping off the promotions a little bit on the e-comm side and also on the Factory House side. A little bit more detail on North America.

    DTC from a doors perspective, we only have about '19 full-price stores as we ended last year, so we're going to look to open three more of the new format doors this year. But we are being prudent about that expansion. We want to make sure that the profitability of those new models is working the way that we expect before we really amplify that a lot more, but we're excited about the early reads on that. Relative to the question on the Fifth Avenue store, obviously, this is a big conversation for us and a big decision that we have not officially made yet but that we're anticipating.

    Flagship retail is certainly important to us, but in this instance, we would prefer to continue focusing on our smaller, more profitable Brand House commercial concepts that I mentioned, which we're rolling out this year. In addition, we need to reprioritize and allocate more investment to the digital side of our strategy, including our new e-comm platform that I mentioned, CRM, and loyalty that Patrik mentioned as well. The Fifth Avenue location is obviously a premier retail location, but we're considering whether it may be better suited for someone else at this time. Regardless of whatever decision we make there, our lease obligation will remain in place, and we begin paying rent on that later this year, but we're continuing to evaluate that.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    This is Patrik. I just wanted to add a little bit of color around flagship stores in general. We have other flagship stores around the world, and we'll continue to look at that flagship's opportunities in the future, for sure. But at this point in time, we feel that it's prudent to take this action, and I think for us, we need to make sure that we're also now looking not just in North America but beyond in terms of how we support our retail business.

    Alex Walvis — Goldman Sachs — Analyst

    Fantastic. Je vous remercie.

    Opérateur

    Je vous remercie. Our next question comes from Omar Saad with Evercore. Your line is now open.

    Omar Saad — Evercore ISI — Analyst

    Bonjour. Thanks for taking my question. Two quick questions, guys. So number one, I thought I heard you mention at some point in the prepared remarks embracing the performance element of the Under Armour brand, really sticking to that kind of knitting and its original DNA.

    I'd love to hear you elaborate on that, especially given the demand for fashion products in the marketplace and how you see Under Armour's unique performance element fitting into the broader marketplace. And then my second question is if you could give us a sense of the rise and fall and that rise again of marketing spend and ad spend for the brand. How much and how large and far-reaching was the UA voice at its peak versus 2019, so we can think about what ramping back up the brand voice will be through increased marketing going forward? Merci.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    OK. Well, I'll start, Omar. Thanks for your question. Yes, it's an ongoing conversation, I guess, that we have with investors, and I think also with the media around our decision to play in athletic performance.

    And we don't necessarily think about it in terms of bifurcation between performance and style, right? We don't believe that just because we're focused around what our product does for people means that we're not going to be stylish or on trend. We're expecting our products to be bought because people want to get better, but ultimately, the way that they choose to wear them might be in other wearing occasions. So, our design team, as I said in my prepared remarks, truly believe that there is no performance without beauty, and that's how we think about it. So, we believe we can be absolutely relevant in today's trend.

    That's going on right now with the products that we make going forward. The major difference in why we speak about it so pointedly is because we want to make sure that we're focused as it relates to our innovation engine and, ultimately, our go-to-market engine around things that is going to improve people, right, to make them better. And we've got to start from that short point, and that's really important to us. If you think about footwear, for example, there's no real footwear platform, more success story out there in footwear that isn't based on a performance base at some point or another in terms of history.

    And so, for us, in footwear, it's important to build these franchises so that we can then start to expand them more. In our apparel offering, it's similar, right? For us, it's about making sure that we have products that is actually making you better. They need to be innovative. That's what people are expecting from us but then, ultimately, making them so beautiful that you also want to wear them in different wearing locations.

    That's our job. And I think one thing that's important here is this is not the management team at Under Armour sitting in a closet somewhere trying to figure this one out. We've done more extensive consumer insights work around understanding the consumer, the marketplace, and the consumers' preferences for this brand than, I think, many other brands have done. We have done close to 50,000 interviews at this point with consumers around the world, and they continue to tell us the same thing, and that's why we believe in our strategy, ultimately.

    It's not just grounded in internal speak. It's grounded solidly also in the external world in terms of making sure that we're turning this company into a more consumer-centric company going forward. So we believe in our strategy. And we believe we're heading down the right path, and we're going to stick to it for now.

    Dave Bergman — Directeur financier

    And Omar, this is Dave. Relative to the marketing investment, over the last probably five years or so, we kind of fluctuated in that 10% to 11% of revenue range as far as the marketing investment. We kind of hit probably the trough in 2019-2020 as we were really trying to manage costs, and we were all the way down toward 10.5%. As we approach 2020 and the amount of confidence we have in our new brand campaign, we're going to be pushing them closer toward 12% of revenue.

    So, just over a two-year period, that's about a 150 basis point increase in marketing as a percentage of revenue, so we're pretty excited about that. And also, the mix of that spend has gotten much more powerful. As through the past restructuring, we're able to step out of some of the committed sports marketing contracts and pour a lot more of that fuel into the brand top of funnel, so we're excited about the power of that, not just the increase in the dollars.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Yes, it's a really important point that Dave is making. It's not just the amount of money that you have. It's how you are able to activate that spend, ultimately. We had a lot of committed spend in our marketing from '16, '17, '18, and as we stepped out of '18, that started coming to '19 and now into 2020.

    We're starting to be able to activate more of the money, top of funnel, and that's incredibly important — and mid-funnel, that's incredibly important in North America because our issue here in North America isn't brand awareness. People know about this brand. That's why I keep saying that there isn't anything wrong with the brand. The problem is consideration.

    In other words, why should I consider Under Armour? And to be able to drive consideration, you need to spend against the brand. Of course, you need to have great product, innovative product, beautiful product, but you've got to do it in combination with spending money the right way. And as we move into 2020, one of the big differences for us is we're now able to activate the dollars, using the assets we have, spend against the assets but also spend against the brand, and I think that is what's so exciting for us. And to be able to do them in a coordinated way across everything that we do is something that we've never been able to do before.

    And to do it over a 12-month period consistently, that is new news. I think that is one of the big unlocks for us as a brand, as an organization, and that's also why we firmly believe in our strategy going forward.

    Omar Saad — Evercore ISI — Analyst

    Je vous remercie. That's very helpful.

    Opérateur

    Je vous remercie. Our next question comes from Randy Konik with Jefferies. Your line is now open.

    Randy Konik — Jefferies — Analyst

    Yes, thanks a lot. I guess, Patrik, I've got two questions. I guess the first one is when you think about the beauty quotient you're speaking to, you've made some clear progress on the footwear side and talked to improved kind of demand resulting from stuff looking better. How do you kind of think about that beauty journey across apparel and broader footwear platforms for the company? Where are we today? Where will we be in six months and a couple of years out from now? I'm just kind of getting your perspective of where we've come from, where we are today and where we're going.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Oui. That's great. Yes, first of all, I think in footwear, we are now really turning the corner in terms of what the composition is of our footwear and proposition to the consumer. As we went through '19, we still were taking some products out that we felt were not necessarily going to be with us going forward.

    And as we're putting new products in, we're taking old products out, so that rejuvenation, if you like, of the line started to really happen in '19 and is starting to play out in a major way in 2020. In terms of the apparel, a lot of the effort that we're doing now going into 2020 is really around a reinvention of where we began our journey around the base layer and how we think about marketing ourselves as kind of part of the equipment as it comes to base layer. We think we have a lot to say there, and we think that the consumer still looks to Under Armour for that first layer. But what we're also doing much better job of now is actually continuing to build out our Fleece program for both men and women and, adding on top of that, much better outerwear as we go into 2020.

    And we're taking a little bit of a different slant on the outerwear. It's not just outerwear for outerwear's sake, so to speak. It's actually functional outerwear that is done together with the performance base that we have. And the idea is really around active outerwear that is merchandised together back into our categories of train and run and so forth.

    In combination of course with some colder weather gear coming in the back half of the year. All of those different things we believe are incredibly exciting. We then layer on top additional types of mid-layer. We have, for example, our IntelliKnit sweaters, which is a new way for us to show people on how to run in something different than just the normal mid-layer.

    This is a very specific product, the IntelliKnit sweater, that does the cool thing of actually being able to maintaining body warmth without overheating, right, while you're running. And we're doing that with these new delta-shaped fibers that are able to move moisture extraordinarily good or well away from the body while you're keeping air in, and it's almost like kind of magic. And we're seeing traction for that type of product, too. So, we're also introducing these new ideas and new segments, if you like, into the performance world.

    And the reality is a lot of that stuff look so darn good, you'd want to wear it day to day, right? And I think that is kind of the way to think about what Under Armour is trying to do. And I think that's also really important because we believe that that is a longevity play for us to make sure that we're grounded in product doing something for you and then it's going to look so good that actually, you know what, I might just wear because it looks good. And I think they don't need to be different. They don't need to be bifurcated and we continually get into this conversation about two different things.

    We don't think they're two different things. We think they're one and the same.

    Randy Konik — Jefferies — Analyst

    Oui. And then can I just follow up? If we all can agree on the call that the performance has always been there with the products, the beauty side of the product story is getting better, seen first, most in footwear, over time, in apparel as well. On the consumer work done and then talking to your wholesale channel partners, what's the kind of response or perception you're getting on the pricing side from a how the products are priced in the market and that perception of the consumer as it relates to them thinking about do I purchase an Under Armour product or not given this price point? So I'm just curious on how you're thinking about price architecture.

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Yes, that's a great question. I think that is what gives us a lot of encouragement, too, and Dave kind of alluded to it here a little bit earlier. That's one of the reasons why we're feeling a little bit more bullish in terms of turning off how we think about promotional activity in the back half of 2020. We've been doing some tests in Europe on this as well, and we've seen great results from some of the — turning off the discounting button, if you like, and the willingness from the consumer to pay full price.

    And when they are willing to pay full price is when we get the formula of SPF: style, performance and fit, right? Then the consumer does not have a problem to pay full price for Under Armour. The reality is we're well-positioned from a price perspective compared to some of our competitors, right, that are out there right now in terms of some of the categories that we play in whether it's tights or base layer and so forth. Of course, we're not as well priced as the private label. When you come to our competition, we feel that we're competitive there, and the great news is we're competitive there and we've done great work in the back end of the machine to make sure that our margins are better, right? So as we scale the business, there should be a great benefit there.

    Randy Konik — Jefferies — Analyst

    Helpful. Je vous remercie.

    Opérateur

    Je vous remercie. Our next question comes from Matthew Boss with JP Morgan. Your line is now open.

    Matthew Boss — J.P. Morgan — Analyst

    Génial. Merci. Maybe, Patrik, just to put this all together, what's the time line you see at this point where the product innovation and the assortment marries the louder marketing message to drive a return to growth in North America?

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Oui. Well, thank you for that question, Matt. I think for us, it would be a gradual improvement from here going out. I think that's how we think about it.

    What we tried to depict here today is it's a timing issue for us more than anything, and part of this taking a little longer than we thought. Some of that is just simply earning it back, and earning it back, you don't get to do that in a vacuum, right? Everybody else is also out there trying to make sure they maintain their position. So, we believe now that we've put the play together, so to speak, with the product and the marketing and our ability to service the business. I mean, our service levels are the best they've ever been as a company.

    All of those things playing in unison is giving us the optimism to say that growth will return to North America. It is a little bit of a delay but ultimately, it will, and we're going to earn our way back. Dave mentioned that in North America, specifically, that we see a stabilization in Q3. I think that's good.

    I think we're choosing to stay prudent here as we look out into Q4, but we believe we have the product. We believe we have the marketing assets. We believe we have the plan in place to return this brand to growth and the right strategy. It's about consistency.

    It's about being persistent. It's about spending against the brand at this point in time and executing the playbook. So, we see it as a gradual improvement as we go into the future in the second half of 2020 going forward.

    Matthew Boss — J.P. Morgan — Analyst

    Génial. And then maybe just on the gross margin. So, inventory exits the year down double digits, and you've outlined an effort to be less promotional in the back half of the year. Maybe what drivers of this past year's gross margin expansion moderate? If you could just help unpack your gross margin guidance for this year.

    Dave Bergman — Directeur financier

    Yes, Matthew, this is Dave. When we step back and look at 2020, there's a lot of great progress we've made on gross margin in the last few years, and a lot of that's come from the supply chain side with all the consolidation of vendors and SKU rationalization, costing transparency and everything else. And so, we've been seeing a lot of those benefits starting to come in, in '18 and in full-year '19, so we are starting to comp some of those benefits, but we see them continuing. But when you're comping a lot of that in '19, it's not as much of an incremental benefit year over year.

    You couple that with the fact that we are continuing to step off the off-price channel. So that helps a little bit as well. But then there's a couple of things that temper us a little bit this year on gross margin, and that's when you think about the APAC region, we've tempered our royalty revenue a little bit with some of the challenges in Japan. And we've also talked about the impact of the coronavirus that we're expecting in Q1, so that takes the APAC growth down a little bit for us, which is our highest gross profit region.

    So, we don't have as much of a tailwind this year that we normally would have with the APAC growth there that we would be expecting that to continue more so in '21 and beyond. So, a couple of different things going on there. And when you think about channel mix, which would normally be a little bit of a tailwind more for us as we go into 2020, it's actually going to look a little bit neutral this year because we do have the benefits of the reduction in the third-party off-price channel, but we also have a decrease in our licensing revenue that we talked about, some of that is related to Japan. Some of that is related to onetime settlements in '19, and some of that is also stepping away from a couple of partners that we don't think are as in line with the focus performer.

    So, that license revenue is obviously an extremely high gross margin business as well, so that kind of offsets the off-price channel benefit. So, there's some puts and takes going on as to why our progression in 2020 might not be as much as what you've seen in '19 prior, but we feel good about the direction and the continued supply chain improvements.

    Matthew Boss — J.P. Morgan — Analyst

    Génial. Bonne chance.

    Opérateur

    Je vous remercie. Our next question comes from Jim Duffy with Stifel. Your line is now open.

    Jim Duffy — Stifel Financial Corp. — Analyst

    Je vous remercie. Guys, just thinking big picture, you've made great progress operationally. Quality of sales have improved. You remain confident in the consumer positioning.

    Can you talk more about how you're thinking about distribution strategies in North America? Give us an update on the segmentation efforts. Specifically, I'm curious versus the plan outlined in December 18. Are there notable changes in go-to-market thought process or channel strategy, or is North America decline simply share loss and just less volume through channels that remain strategic?

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Yes, thanks very much, Jim. It's interesting. We don't talk about it, but there are certainly dynamics in terms of distribution that's going on in North America, too. I just think about some of the news that came out this week around Macy's and other things, right? We're in some of those channels where contraction is also happening right now, which is another way to think about it as well, right, in terms of what's going on.

    But essentially, at the core of it, our strategy remains the same as it relates to how we think about segmentation, and we've been able to, as we work through '19 and into '20, also validate a lot of that, right? In other words, especially as we think about footwear, where we have been driving a lot of the run initiative in HOVR, for example, into the endemic channel run specialty channel, a challenge that we were not in before as a positioning vehicle, for example, for the brand. So, we see our distribution footprint currently and going forward, being fairly stable in North America, I would think. But there's going to be some contraction. We're estimating that there's going to be some stores disappearing as we go into the future, and that's calculated into our model as well.

    But we think that despite of that, we're going to be able to grow the business because we're going to have — earning our way back into the winners. So, part of our strategy going forward is definitely win with the winners, right? And we believe there are going to be winners in this market, too, and we're going to make sure that we're on that shelf. So, I think from a distribution perspective, it's no change in terms of how we think about our world going forward. There might be a little bit of a pocket here or there where we find some opportunities to find a new partner or so, and there might be some areas where we see contraction with some of our current partners.

    But in terms of segmentation into our distribution, there's no change. We're going to continue to make sure that we do a better job, and we've continuously made sure that as we've rolled through '18 and '19, we've gotten better and better at segmentation, not just in terms of price segmentation but also category segmentation, and that's a global view.

    Jim Duffy — Stifel Financial Corp. — Analyst

    And Patrik, you mentioned the 3Q bookings flattish. To what do you attribute the improvement in third quarter versus what you're seeing in bookings in the first half?

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Yes, I think it's year over year. Our business with the wholesale channel in North America and, I would say, also in Europe, where we have the most wholesale. Those two regions improved, and therefore, we're seeing flattish earn back, if you like. And I think part of that is also definitely in terms of our product and our marketing efforts, right? We're able to put together a holistic play for our partners and the product is getting better, so I think that's part of it.

    And both of those things are playing into it.

    Jim Duffy — Stifel Financial Corp. — Analyst

    Je vous remercie.

    Opérateur

    Je vous remercie. And our last question comes from Michael Binetti with Credit Suisse. Your line is now open.

    Michael Binetti — Credit Suisse — Analyst

    Hey, guys, thanks for getting me in here. Thanks for all the detail today. I guess, Patrik, as you look past 2020, I have to ask about the comments that you're stepping up the cost on spending on some of the long-term drivers, like digital and marketing this year and also the capex. Looks like it's rising a little bit.

    So, I guess a few questions. Is 10% to 12% marketing still the right longer-term zone? I know you talked about butting up against the high end of that today, and I think you offered some comments, Patrik, that I'd say were appropriately cautious, reflecting the longer-term algorithm given today's update. As we think about that plan that you gave in 2019-2020, how realistic do you think it is to still have the business margins surpass 10% by 2023 at this point, knowing what we know now?

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Two things there, and thanks very much, Michael. I think two things. First of all, in terms of the marketing spend, we believe that as we have implemented ROMI, return on marketing investment, practices diligently over the last 14 to 18 months, we are that much more well informed now as we think about how to spend the money. And we believe that you will see an acceleration because we actually, right now, believe that we should continue to spend the way that we're spending right now in '21 as well.

    And what I mean by that is prioritizing North America and then APAC secondly and spending with the same kind of percentage spend going into next year as well to continue to drive what we now believe is a much smarter engine and a better, well-defined engine, if you like, in terms of understanding how to spend. We are all in as it relates to spending against the brand as we turn the corner into '21. Voilà la première question. I think, Dave, do you want to give a little bit more color around the longer-term outlook?

    Dave Bergman — Directeur financier

    Oui. I mean, I think this year, obviously, we're taking a little bit of pause on operating margin rate expansion, but through all the different things that we've been laying out and driving, we still see the long-term objective of being able to get into that low double-digit operating margin rate. The exact year, we're still going to be working through as we continue to update our long-term plans and assess that. But there is still absolutely the plan that we want to drive toward that.

    Michael Binetti — Credit Suisse — Analyst

    OK. Thanks a lot, guys.

    Opérateur

    [Operator signoff]

    Duration: 74 minutes

    Appeler les participants:

    Lance Allega — Senior Vice president of Investor Relations and Corporate Development

    Patrik Frisk — President and Chief Executive Officer

    Dave Bergman — Directeur financier

    Matt McClintock — Raymond James — Analyst

    Edward Yruma — KeyBanc Capital Markets — Analyst

    Erinn Murphy — Piper Sandler — Analyst

    Alex Walvis — Goldman Sachs — Analyst

    Omar Saad — Evercore ISI — Analyst

    Randy Konik — Jefferies — Analyst

    Matthew Boss — J.P. Morgan — Analyst

    Jim Duffy — Stifel Financial Corp. — Analyst

    Michael Binetti — Credit Suisse — Analyst

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