Une autre réorganisation? À quoi s'attendre, quoi éviter

C'est un scénario familier: une entreprise recrute un nouveau chef de département qui décide immédiatement que la façon de faire preuve de leadership est de se réorganiser. Et puis un nouveau chef de division vient à bord, ou un nouveau PDG, et il y a plus de réorganisations, de restructurations ou de réingénierie. Les employés peuvent se retrouver réorganisés plusieurs fois en un mois.

Les réorganisations fréquentes «sont comme des médecins traitant des patients avec des antibiotiques», explique Peter Cappelli, directeur du Center for Human Resources de Wharton. Le médicament peut fonctionner à court terme, mais «à long terme, il peut être nocif. L'agitation constante causée par ces réorganisations génère des coûts et développe un cynisme à long terme sur les raisons pour lesquelles elles sont faites et ce qu'elles signifient. »

Bien entendu, personne ne s'opposerait à la nécessité d'une restructuration organisationnelle, d'autant plus que les entreprises se mondialisent et se développent sur de nouveaux produits et marchés. Et rares sont ceux qui s'opposeraient à la croyance de longue date selon laquelle la stratégie et la structure de l'entreprise doivent être alignées de manière à permettre à l'entreprise de gérer le changement efficacement.

Les problèmes surviennent lorsque des réorganisations sont entreprises pour la mauvaise raison, sont mal mises en œuvre ou ne comprennent pas les contraintes particulières de l'entreprise ou du marché sur lequel elle opère.

"Il est essentiel de décider de la bonne stratégie pour l'entreprise", déclare John Paul MacDuffie, codirecteur du Jones Center for Management Policy, Strategy and Organization de Wharton. «Les processus d'élaboration de stratégies exécutés à la hâte et basés sur des hypothèses erronées peuvent signifier déplacer les cases sur l'organigramme sans réfléchir à toutes les conséquences.»

La façon dont vous arrivez au bon endroit dépend de votre point de vue. "La vision des capacités des ressources de la stratégie dit qu'elle doit se développer de manière organique à partir d'une perception lucide de ce que sont les capacités de l'entreprise et de leur facilité de développement", dit MacDuffie, "par opposition à l'élaboration de stratégies se déroulant dans le vide ou à partir d'une analyse concurrentielle orientée vers l'extérieur qui est naïve quant à la malléabilité de l'organisation »à changer.

Quelle que soit l'approche adoptée par les réorganisations, elles doivent être plus que symboliques, explique Cappelli. «Changer la structure de l'entreprise – par exemple, qui relève de qui – ne fera pas grand-chose et peut être très perturbateur. Une réorganisation doit viser quelque chose de plus grand – comme changer la culture, les incitations et les valeurs de l'organisation – et essayer d'amener les gens à se comporter différemment. Cela pourrait signifier la création de nouveaux systèmes de rémunération et de promotion, le développement de différentes compétences parmi les employés, l'engagement de plus de recyclage, etc. Le modèle habituel de restructuration du travail est qu'il existe de nombreux leviers différents que vous pouvez actionner. Mais si tout ce que vous changez n’est qu’un seul levier, ce ne sera pas très efficace. »

Création d'une vue centrée sur le client

Dans un récent article intitulé «Organiser pour offrir des solutions», Jay Galbraith, expert en conception organisationnelle et ancien membre du corps professoral de Wharton, parle d'une tendance dans la stratégie commerciale qui consiste à proposer des solutions aux clients plutôt que des produits autonomes – c'est-à-dire regrouper des produits ensemble et l'ajout de logiciels et de services de manière à intégrer les besoins des clients et à accroître la valeur client.

«Les entreprises sous-estiment toujours à quel point ce processus est difficile, car cela signifie créer une vue centrée sur le client», note Galbraith. «Autrement dit, si vous allez combiner des produits et des services pour le bénéfice du client, vous devez en savoir beaucoup sur qui est ce client.»

IBM, par exemple, intègre son activité de services en pleine croissance avec ses produits logiciels et matériels dans des solutions pour les clients – comme un système d'information de gestion de la chaîne d'approvisionnement ou une conception assistée par ordinateur pour le développement de nouveaux produits, explique Galbraith. Nokia est un autre exemple. Le fabricant de téléphones portables basé en Finlande a créé une unité frontale centrée sur le client – où des stratégies client spécifiques sont formulées – et l'a ajoutée aux unités centrées sur le produit à l'arrière de l'entreprise. Galbraith l'appelle un «modèle hybride avant-arrière».

Son article discute des processus nécessaires pour relier les «unités de produit back-end aux unités de solutions orientées client». Mais même les entreprises bien gérées, note-t-il, ont du mal à réaliser cette approche de solutions. «Cela nécessite beaucoup plus que le regroupement et la vente croisée de produits.» Cela nécessite des changements organisationnels majeurs, y compris, par exemple, une nouvelle structure, de nouveaux processus de gestion, de nouveaux systèmes de mesure, de nouveaux talents et de nouveaux systèmes de récompense.

Cela requiert également un leadership capable d'interagir avec plusieurs chefs de produit et d'unité client au lieu de gérer une unité commerciale à la fois. Ce sont des «processus chargés de tension», dit Galbraith, définissant la stratégie de solutions à la fois comme un «sport d'équipe et un sport de résolution de conflits». Même IBM, qui est une réussite dans cette approche de solutions hybrides, «doit encore affronter son ordinateur central les gens, les programmeurs de logiciels et les concepteurs de sites Web, dont la vie tourne autour de leurs propres produits distincts. Une partie du problème consiste à faire fonctionner tous les produits ensemble. »

Citigroup a réorganisé son activité de banque commerciale et d'investissement du milieu des années 80 à 1995 et «à partir de 1995, elle s'est intégrée à Travelers et a réussi sa transition vers des groupes industriels et des clients mondiaux», explique Galbraith. Il a ajouté que moins de succès a été Motorola, qui a ajouté une unité de solutions mondiales qui n'était pas prise en charge par les unités de produits, et AOL Time Warner, dont les efforts pour intégrer les produits et services n'ont pas créé suffisamment de valeur ajoutée pour ses clients. Sun Microsystems a partiellement réussi à créer des solutions pour les portails et les systèmes de paiement.

Organisation par ligne de produits et non par géographie

Galbraith et d'autres notent deux tendances récentes dans la restructuration organisationnelle. Le premier est la montée en puissance de sièges sociaux dispersés, que Galbraith décrit comme «une tendance à mettre le pouvoir et la responsabilité dans n'importe quelle partie du monde qui est à la pointe dans une activité particulière.» Les activités de change de Citigroup, par exemple, ont leur siège social et sont gérées. de Londres, le plus grand marché de change du monde. La banque privée a son siège à Zurich et ses dérivés à New York.

«Il y a de plus en plus de pays dans le monde où vous trouvez des formes avancées de connaissances, pas seulement dans votre propre pays», explique Galbraith. «Les télécoms sont vraiment dirigés par les Scandinaves et les Japonais, pas par les États-Unis. Selon le secteur dans lequel vous travaillez, il y a toujours un endroit dans le monde qui doit diriger et vous devez être là.»

Une deuxième tendance est l'abandon des entreprises organisées par géographie en faveur d'une organisation par ligne de produits, avec un transfert de pouvoir vers les personnes responsables des unités commerciales ou des fonctions mondiales plutôt que locales. De plus, avec la montée en puissance du client mondial, la gestion des comptes nécessite une coordination transfrontalière plus importante que par le passé.

"Supposons que je sois directeur d'une banque multinationale basée à New York au début des années 90 et que j'essaie de servir des comptes mondiaux clés comme General Motors ou General Electric", explique Nathaniel Foote, consultant au Center for Organizational Fitness de Waltham, Ma. «Mais dans la structure actuelle de l’entreprise, tout le pouvoir réside dans les directeurs de pays, qui se demandent probablement pourquoi ils devraient servir GM alors que leurs clients locaux sont beaucoup plus importants et que les marges sont plus élevées. De mon point de vue à New York, je me rends compte maintenant que nous avons une structure dans laquelle les rôles de nos directeurs de pays sont mal alignés. Leurs incitations sont de servir leurs clients locaux au détriment des clients mondiaux. Cela signifie que je dois retirer les rapports sur les bénéfices des directeurs de pays et les transférer aux produits et aux clients. Sinon, nous continuerions à avoir un blocage dans le système qui empêcherait la mise en œuvre de notre stratégie mondiale. »

Cependant, comme Foote et d'autres le reconnaissent, le choix entre organiser votre entreprise par zone géographique ou par ligne de produits (y compris la création d'unités commerciales mondiales) – est rarement clair. Il y a deux ans, un article du Wall Street Journal Europe a suivi la voie d'Exide, le plus grand producteur mondial de batteries automobiles et industrielles, alors qu'il tentait de se réorganiser face à de lourdes pertes et à une concurrence accrue.

Selon l'article du Journal, Robert Lutz, PDG d'Exide à l'époque, a organisé cinq retraites entre juin 1999 et janvier 2000 au cours desquelles il a demandé aux hauts dirigeants de l'entreprise comment ils pensaient qu'Exide devrait être organisé. Après de longs débats, Lutz a pris la décision de «former six unités commerciales mondiales principalement autour de ses gammes de produits. La plupart de ses directeurs de pays restants ont été rétrogradés au poste de coordinateurs locaux… Près de la moitié des dirigeants européens de l'entreprise ont démissionné. »

Mais, comme le rapporte le Journal, la nouvelle structure a été de courte durée, principalement parce qu'Exide a acheté un fabricant de batteries international et Lutz craignait que l'un des principaux dirigeants de la société nouvellement acquise ne quitte si son opération faisait partie des nouvelles unités commerciales mondiales. «Au lieu de cela, M. Lutz a quelque peu incliné l'équilibre structurel vers un modèle géographique» et la réorganisation est finalement devenue une «fusion des modèles géographiques et de la gamme de produits».

En plus d'Exide, des sociétés comme NCR, Ford Motor et Procter & Gamble "ont dépensé des fortunes pour se transformer" d'une structure basée sur la géographie en une basée sur la gamme de produits, et la plupart se sont retrouvées avec un hybride des deux ", selon au Journal.

Opter pour le ciblage, pas le balayage, le changement

Les experts en gestion mettent également en garde contre le fait de trop se concentrer sur la structure plutôt que sur les processus, ou, comme le dit Foote, «de trop diriger avec la structure» dans l'espoir que cela suggérera des progrès. «La structure – y compris les relations hiérarchiques, les rôles et responsabilités des employés, l'autorité sur les ressources, etc. – n'est qu'une dimension d'une organisation», explique Foote. «Au sein de la structure existante, vous pouvez modifier les incitations des personnes, proposer un recyclage, adopter de nouveaux systèmes d'information et processus de flux de travail, renforcer les réseaux de personnes, etc. Cela n'implique pas une réorganisation, mais plutôt un travail pour améliorer les performances. »

Foote utilise l'analogie de la construction d'une université ou de tout endroit qui a plusieurs bâtiments. «Vous pouvez soit tracer tous les chemins à l'avance, soit demander aux gens de marcher et de vous montrer où les chemins devraient être, puis de poser le béton.»

MacDuffie ajoute: «Les processus peuvent fournir des indications sur le type de changement structurel qui peut être nécessaire. Le caractère concret convaincant d'un organigramme peut être trompeur tandis qu'une approche de processus a tendance à être moins rigide et peut fournir une occasion d'apprendre et de s'adapter au fur et à mesure. À un moment donné, la nécessité d'un changement dans l'organisation formelle pourrait être révélée, mais d'ici là, des relations formelles sont en place pour faire avancer ce changement. »

MacDuffie cite le cas d'une multinationale de biens durables basée au Japon qui ressentait la pression des dirigeants pour ouvrir également un siège social nord-américain. La société a résisté, dit MacDuffie, optant plutôt pour la mise en place d'un certain nombre de processus horizontaux plutôt que d'une réorganisation majeure. «De cette façon, l'entreprise pourrait mettre en place des procédures qui pourraient à un moment donné révéler la nécessité de changements plus importants, mais entre-temps, de nouvelles relations pourraient se former et des problèmes surgiraient clairement. En d'autres termes, l'entreprise a effectué des changements ciblés plutôt qu'un changement structurel de grande envergure. »

Il est également important, lorsqu’on envisage des réorganisations, que les entreprises «connaissent leurs produits et leurs marchés», ajoute MacDuffie. «L'une des choses que nous avons conclues au sujet de l'industrie automobile est que la R&D centralisée a toujours beaucoup de sens. C’est une entreprise à forte intensité de capital et qui nécessite une expertise technique sophistiquée. Il n'est pas si facile de disposer uniquement d'installations de R&D européennes, américaines et asiatiques aussi performantes que centralisées. Mais si vous êtes Nestlé, ou une entreprise de produits de consommation similaire, et que vous avez des marques mondiales mais aussi de nombreuses marques locales, vous voudrez probablement avoir certaines fonctions sur une base décentralisée, car c'est la seule façon de vraiment s'adapter au marché local. "

En effet, un article récent du McKinsey Quarterly souligne ce point en utilisant GE comme exemple. «Trop souvent, les entreprises qui se réorganisent se contentent de copier les organigrammes des entreprises qui réussissent sans reconnaître qu'elles peuvent fonctionner dans des conditions complètement différentes», écrivent les auteurs. «La structure organisationnelle plate très admirée de GE, par exemple, est adaptée à sa stratégie consistant à n'opérer que dans des secteurs matures et stables dans lesquels l'exécution est la clé du succès. En conséquence, GE n'a pas besoin d'un service de R&D central ou d'autres ressources centrales qui impliquent souvent des structures d'entreprise plus grandes et plus complexes. "

Mais l'article poursuit en disant que le modèle de GE serait «tout à fait faux pour une entreprise poursuivant une idée commerciale dans une industrie axée sur l'innovation telle que la haute technologie ou les télécommunications, dans laquelle une puissante unité centrale de R&D est essentielle pour réaliser des économies d'échelle et garantir la cohérence des plates-formes technologiques dans l'ensemble de l'entreprise. »

Un autre exemple est Hewlett-Packard, explique Michael Useem, directeur du Center for Leadership & Change Management de Wharton. Alors que le jury est toujours sur le succès à long terme de sa fusion avec Compaq, Useem attribue au PDG de HP Carly Fiorina une «intégration pré-fusion extrêmement détaillée» au cours de laquelle les équipes HP et Compaq ont passé «des milliers d'heures à décider quelles lignes seraient abandonné, quelles positions seraient modifiées, etc. Ce n'est pas que les entreprises ne peuvent pas apprendre des expériences des autres », explique Useem. "C'est que les leaders intelligents personnalisent la réorganisation pour l'adapter à leur propre situation."

Le même type d'approche personnalisée de la restructuration était évident dans General Motors, IBM et American Express, qui ont tous amené une nouvelle direction au début des années 1990. «Chacune de ces nouvelles équipes de direction a subi une restructuration importante et toutes se sont bien déroulées», explique Useem, «mais si une autre entreprise tentait de reproduire exactement ce que Jack Smith a fait chez GM, ou ce que Lou Gerstner et Harvey Golub ont fait chez IBM et aux États-Unis. Express », ils n'auraient aucune garantie de succès.

Perdre des connaissances partagées

Donna Goss était consultante senior chez Bethlehem Steel avant de partir il y a 18 mois pour devenir co-directrice de l'institut de développement du leadership au Northampton Community College à Bethlehem, Pennsylvanie. Pendant ses 29 années à Bethlehem Steel (qui a été récemment acquise par l'Ohio-based International Steel Group), elle a subi 10 réorganisations majeures.

«La pièce qui semblait toujours mise en veilleuse» lors des réorganisations, a-t-elle dit, «c'était la partie humaine, la culture… Les produits et les procédés retiennent toute l'attention et l'énergie. J’ai dit un jour à un président d’entreprise que chaque fois qu’il rencontrait un problème dans son unité, je pouvais le retracer «à un problème de personnes… C’est là que les réorganisations ont tendance à s'effondrer.»

Goss et d'autres citent un certain nombre de façons dont les coûts humains des réorganisations sont ignorés. Les dirigeants, par exemple, ne prennent pas le temps d'expliquer pourquoi une réorganisation a lieu, quel est l'objectif, comment cela va changer les emplois des personnes impliquées. "Ceux qui [implemented reorganizations] bien chez Bethlehem Steel étaient très intentionnels sur la façon dont eux et leur équipe interagissaient avec les autres employés », explique Goss. «Ils ont passé du temps à être visibles. Ils ont compris que les employés perdent leur identité en tant que groupe et que cela crée de l'anxiété et de l'incertitude. Les gestionnaires qui n’ont pas bien fait cela sont restés dans leurs bureaux et ont commandé depuis le pont. »

Une partie du traumatisme associé à la réorganisation découle d'un changement intervenu au cours de la dernière décennie dans la compréhension traditionnelle entre employeurs et employés. Selon Cappelli, IBM dans les années 1980 «avait l'habitude de se réorganiser tout le temps. Mais l'entreprise offrait également une sécurité d'emploi, ce qui signifiait qu'un employé pouvait être appelé à changer de lieu ou à déménager dans une autre partie de l'organisation, mais il conservait son emploi et son salaire. Par conséquent, les employés avaient tendance à ne pas résister à ces changements. Maintenant, cependant, les entreprises se réorganisent de manière à menacer les gens. Les employés peuvent non seulement être affectés à un autre emploi, ils peuvent perdre cet emploi ou être rétrogradés. Il y a toutes sortes de conséquences négatives. Cela reflète un changement dans la façon dont les entreprises font des affaires et le fait qu'elles ne sont pas particulièrement enclines à protéger les employés. »

Foote parle également des connaissances qui se perdent à travers les réorganisations. Si un seul employé quitte une entreprise, certaines connaissances lui parviennent, mais une réorganisation signifie que «collectivement, tout le monde doit changer. Ainsi, la connaissance de la façon de travailler ensemble se perd également. Cette connaissance doit être reconstruite, en particulier dans les entreprises qui dépendent de la capacité des personnes à travailler ensemble de manière horizontale plutôt que verticale. Supposons que vous soyez une entreprise de R&D, comme une entreprise pharmaceutique, ou une entreprise de développement de produits, comme Microsoft; vous devez faire attention à ce qu'une réorganisation ne perturbe pas ces collaborations horizontales. »

Lorsque des perturbations surviennent, ajoute Foote, «c'est comme prendre des gens qui jouaient au football et leur dire soudain de jouer au football. Un employé doit apprendre un nouveau poste et toutes les règles et réglementations qui vont avec. »

Souvent, les réorganisations «se font au nom de la suppression de couches, puis de la création de nouvelles couches», explique MacDuffie. «Il peut y avoir des gains d'efficacité, mais vous détruisez également certains des réseaux de relations qui étaient déjà en place. Forcer la création de nouveaux réseaux provoque le cynisme et l'aversion au risque chez les employés qui peuvent penser que cela ne vaut pas la peine d'investir dans un autre ensemble de relations pour que tout change à nouveau. »

Changer la culture

Le 15 octobre 1997, le PDG de Charles Schwab, David Pottruck, a emmené ses 150 principaux managers sur le Golden Gate Bridge, les a fait traverser, puis a prononcé quelques discours pour relancer leur enthousiasme pour le déménagement en gros de l'entreprise sur Internet. «C'était une tentative de susciter les émotions des gens», explique Useem.

Les réorganisations, ajoute Useem, sont souvent difficiles en partie à cause des attitudes culturelles profondément ancrées dans l'entreprise qui sont difficiles à changer. Une façon de progresser consiste à «toucher le cœur des employés, comme l'a fait Pottruck. Une autre consiste à prendre mille petites mesures tactiques – embaucher des personnes engagées envers le nouveau modèle ou la nouvelle conception, licencier quelques personnes clés qui se dressent sur le chemin, répéter encore et encore pourquoi et comment les choses sont maintenant différentes. Après six mois, les employés commencent à se rendre compte que l'entreprise prend au sérieux ces changements. »

Lou Gerstner d'IBM a déclaré dans des discours et dans son livre que le principal objectif de la restructuration de l'entreprise était d'établir une nouvelle culture, de changer la façon dont 300 000 employés considéraient leur travail, explique Useem. Fiorina de H-P, ajoute-t-il, a déclaré il y a plusieurs mois qu'une partie de la raison de l'annonce de l'acquisition de Compaq était de faciliter un remaniement de la culture HP afin que le type de réorganisation nécessaire puisse aller de l'avant, que la fusion soit réalisée ou ne pas.

Dans les réorganisations, qui incluent des changements de pouvoir, «il y a toujours des gens qui perdent», ajoute Galbraith. La tendance est désormais d'inclure de plus en plus d'employés dans le processus d'élaboration de la stratégie. Nokia, par exemple, comptait «250 personnes travaillant à mi-temps pendant six mois pour créer une nouvelle stratégie pour leur entreprise de téléphonie mobile», note Galbraith. Ces 250 personnes en ont amené d'autres, alors l'entreprise a fini par réunir 500 à 600 personnes pendant deux jours pour discuter de différentes approches. Cela signifie «utiliser des mécanismes qui compressent le délai mais vous permettent également d'impliquer un grand nombre de personnes. Certaines personnes peuvent ne pas aimer le résultat des réunions, mais au moins elles obtiennent une voix dans le processus. »

En supposant qu'une entreprise souhaite mettre en œuvre l'orientation des solutions décrite précédemment, «il y a deux façons de procéder», explique Foote. «La première consiste à intervenir et à procéder à une réorganisation spectaculaire par le haut, ce qui génère toutes sortes de résistances et devient un effort à haut risque et très médiatisé. Ou un leader peut intervenir et décider ce qui fonctionne avec l'organisation actuelle et ce qui ne fonctionne pas. Peut-être qu'il choisit cinq clients importants et met sur pied des équipes spéciales, composées de personnes de niveau supérieur, pour rencontrer ces clients afin d'adapter des solutions supérieures. Ensuite, vous élargissez le focus à 10 ou 20 autres clients, jusqu'à ce que vous décidiez à un moment donné que la structure globale doit être modifiée. De cette façon, vous avez permis à l'organisation d'apprendre plutôt que de délivrer un mandat descendant qui ne porte que sur le changement structurel.

«Les organisations doivent être dynamiques et les rôles des gens vont toujours changer», ajoute Foote. «Le défi est de réfléchir à comment et pourquoi vous vous réorganisez. Bien fait, c'est un processus d'alignement dynamique continu. "

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